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第一平衡记分卡的诞生 “平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指 标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广 泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、 管理学者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当 大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之一。1996年， Robe it S. Kaplan和 David P. Norton在著作《平衡记分 卡-化战略为行动》”中全面地进行了理论性阐述，而 此前Analog Device （简称：“ADI”）公司已经开始了实 践。 背景筒介 ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混 合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自 动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战 略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行 情况。但是，如同管理者们经常遇到的一样,“制定战略方 情况。但是，如同管理者们经常遇到的一样, “制定战略方 案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高 阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987 年的战略方案制定中，公司决定注重制定过程的本身，而不 是作为结果的文件，大量地通过面对面的讲解使员工了解公 司战略，通过将战略紧密结合到日常业务流程中来推动战略 的执行，而全部的文档资料精简到几页纸的长度。在制定战 略的过程中，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目， 简称 QIP ( uQuality Improvement Process,,),在该项 目进行中衍生出了第一平衡记分卡。 ADI的战略重点 ADI公司首先明确了与公司的生存和发展相关的各方力 量，即“干系人”(Stakeholder*),然后针对他们各自的利 益和兴趣分别制定了不同的目标，当然，全部目标都服务于 公司统一的使命和愿景。以下是ADI的各个目标： 干系人:员工 目标述：为员工创造一个良好的环境，在帮助公司达到目标 的同时，这一环境可以鼓励和帮助员工实现自己的个人目 标。在整体化、忠诚、开放和竞争的基础上，我们力求建立 起互相尊重、信任的人际关系。 经营指标：增长率 指标描述：鉴于整个市场每年15%的增长率，我们应保持高 于平均数的增长，通过扩大产品围、并购、风险投资的方式 达到25%的增长率。 干系人：客户 目标述：按客户的要求，提供优异的、易于使用的、可靠的 产品，从而使之得到创新性的解决方案。 经营指标：利润率 指标描述：公司的财务性指标中，投资回报率为19%,税前 利润率为17.5%,税后利润率为8.6%O 干系人：股东 目标述：针对投资者对资金的回报、安全性和流动性的要求, 我们应该稳定地产出高于一般制造厂商和行业中最优秀公 司相当的投资收益。 经营指标：市场占有率 指标描述：我们的目标是在服务的目标市场中获得最高的占 有率，同时在各主要地域市场中占有率基本相当。 干系人：供应商 目标述：与高质量的供应商建立和保持稳定的业务关系。高 质量的供应商是那些财务状况稳定、诚实，总是保证供货日 期和质量的公司。 经营指标：质量 指标描述：提高质量是一个持续性提高的过程，全公司都应 做到“第一次做对，第二次做得更好。” 干系人：社区 目标述：我们的目标是成为所在地的一项财富，通过我们有 价值的努力提供更多的就业机会。 为了实现上述目标，完成各项指标，ADI制定三个战略 重点，以此来指导公司的具体经营，而不是泛泛地谈战略目 标,ADI认为下面三项的成功就意味着公司战略目标的实现。 市场领先地位：ADI公司是线性集成电路的市场领导者, 相对市场份额（Relative Market Share）是2.7 （收入是 最接近竞争者的2.7倍）。在当前所有的战略性评价指标中, 这一点使公司拥有强大的竞争能力，并给公司带来其它相关 效益。 销售额增长：自1970年到1986年，ADI的年销售增长 率超过27%,考虑到ADI的相对市场份额，公司一直处于 “明星（STAR） ”的位置，即同时拥有高增长率和充足的 现金流。 利润率：保持超过15%的税前利润。 ADI公司认为，所有的干系人都可以从上述三点的成功中获 益。对职员来说，他们可以获得丰厚的薪水和良好的职业生 涯发展;对于客户来说，公司销售收入的15%用于研发项目， 他们可以持续得到一流的世界级产品；对股东来说，满意的 客户、积极的员工一定会为他们带来所期待的增加值。一般 来说，企业经营中上述三方的目标会发生冲突，而三项战略 重点却有机地协调了各方的利益。 QIP项目的导入 为了保证上述三点的成功，ADI计划实施一项“全面质 量管理”(TQM)项目，该项目作为公司战略方案的一部分， 命名为质量提高流程”(Quality Improvement Process, 即“QIP”)。