IT行业创业问题若干思考.pptxVIP

祝贺：羡慕+振奋话题：相信大家感兴趣目前的局面有利于创新、创业以前的创新、创业出现过波折讲者：相信大家有兴趣第一手的经历和经验先投入其中，后置身事外对研究所的人的优势和劣势，有痛切的认识IT的风头过了吗？创新点、创新、创业是什么关系？如何与投资方沟通？创业需要什么团队？决定创业成败的关键是什么？技术饭可以吃一辈子吗？曾几何时，IT（信息技术）是诸多美妙幻想和美丽泡沫的不二载体 。要想明白IT领域的创新和创业问题，首先必须了解IT领域的总体生存环境问题。这个问题问白了就是：IT的风头过了吗？光是深入探讨这一个问题，就至少要用掉我的全部时间。所以，不可能面面俱到地展开这个问题，只能讲讲重点。关于泡沫的疑问泡沫因为什么而破灭？在泡沫破灭之前和之后，什么死掉了，什么活了下来？两个事例泡沫年代的车展[买方居然成了卖方]芙蓉姐姐[就这么多眼球资源，居然让她抢了去]IT的进步指向中介的消亡，全社会的短路[生产力] 当时手中握有“概念”的人们却相信，自己是别人不可短路的中介，有概念就有眼球，有眼球就有点击率，有点击率就有竞争力[生产关系] 这是一个不可调和的矛盾，最终导致毫无技术含量和商业价值的所谓“概念”大面积泛滥、全面贬值，眼球资源全面透支，资产泡沫全面破灭知识、技术不可能单独、自动、自发成为资本相反，一定要在资本引导和推动下才能创造价值既然如此，就只能有两类人：遵循资本的逻辑的和不遵循资本的逻辑的，前者可能成功，后者必然失败，与当事人懂得多少IT，在公司里拿多少股份，基本上没有关系控制核心竞争力和低成本取向之间的根本矛盾比尔盖茨？柳传志？王选？张朝阳？IT基础设施各行各业的信息化数字化生存IT各项技术的融合[计算、通信、多媒体]IT共性技术研究对性能、容量、精度、可用性的追求永无止境难解问题、非良定义问题的普遍存在有些问题，闭着眼睛都知道现在没解决好渗透、融合、依赖不可避免更少神秘感和英雄神话务实、配角、与业务/业务模式结合局部的改进、优化单项指标的突破、领先个别的、别出心裁的功能的实现最有挑战性和技术含量，最不具有整体竞争力Feature Level单项技术指标的领先和单项功能的实现不足以决定竞争的成败整体竞争力形成全局创意/商业模式/盈利模式的推陈出新大部分工作细节没有挑战性和高技术含量挑战来自对方向[资本和市场]的正确判断Product Level以体现为知识产权的创新为基础有产品、有团队、有资金生存和发展是最严峻的考验和最根本的目标大部分工作更加没有技术挑战性和高技术含量挑战来自管理，特别是治理结构和执行力Enterprise Level做大做强转移Enterprise Level创业夭折转移Product Level创新夭折转移Feature Level创新点夭折不要轻视和忽视挑战性不强但不可或缺的细节工作不要轻视和忽视治理结构和执行力不要轻视和忽视资本的逻辑和意志要清醒自己当前所处的位置和希望达到的目标（4个可接受的出口，3个不可接受的出口）市场永远是对的，有问题先反思自己盈利是根本技术是工具风险要可控忍耐很有限高估创新点的作用低估平凡工作量的作用低估全局创意/盈利模式/业务模式的作用低估管理的作用低估复杂问题通俗表达（讲故事）的作用高估自己对市场、对用户需求的认识无所不能，四面出击等条件闪光点不在多而在精多走一步，想市场之所想，想资本之所想从技术专家到策划专家重视每一个细节培养生存能力重视互相支持、整体控制市场的技术群落重视表达能力的培养投资方当然希望你专注用足你的精力和能力切断你与潜在竞争对手的联系防止核心竞争力流失如果要争取一定程度的游离，就要想清楚代价信任上、经济上、控制力上的后果辐射的商业条件：开源，或者成为公共模块。人在feature level，多项技术在product level孵化的商业条件：可持续创新，且高级人力资源可持续补充。人在product level，多项技术在enterprise level扶上马送一程：连人带技术同时进入创业环节，人与技术都在enterprise level自称熟悉多方资源，成事需要多方资源精密耦合的“局”，总是拉一些资源方在另一些资源方面前炫耀的，多半是陷阱，不要参合。过于依赖多方合作的事情，一定是成功概率极低的事情。任何一方的少许失误、反悔、背叛或其他变故，都会使整个故事“泡汤”。（理想主义游戏）人员结构合理治理结构合理来钱结构合理合作、协同心态端正、不留后路管理人、财、物、技术、市场、资本运作，各有所长你不擅长别人擅长时，不要排斥同类人物发起创业时，角色要有所侧重自我设计，学点技术之外的东西智商和情商均衡发展，至少均衡搭配创业团队，到底听谁的？资本寡头制、业务寡头制、技术寡头制、各种双寡头制、集体决策制技术金字塔之顶，到底该有多大的权力？如果没有得到预期的权力，你如何应对