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PAGE 1 PAGE 1 认识平衡计分卡团队  导入平衡计分卡不是一项项目，而是一种经营管理的文化或是一种制度，要导入成功就必定要长久执行，要能长久执行就得建构一个常态性的、权责明确的组织，以担当初期导入与后续执行管理、监控的责任；不过在一般的企业组织中大都因没有此项专责机构来承接，所以导入就不易成功，笔者从导入企业成功的个案中总结出一项经验是，企业应在其最高经营决策层创设常态性的、独立的专责机构如企业战略发展部门，并设置战略长（CSO）的角色，以领导平衡计分卡制度在企业内推行。  　　CSO是平衡计分卡导入企业成功保证不可或缺的「灵魂人物」，笔者在参与多次的平衡计分卡研讨会中最常听到的问题是「我们公司很想导入平衡计分卡，但第一步该如何做呢？」。  　　这看似简洁的问题，经笔者多年来的观看，导入失败的企业大都是因踏错了第一步；大部分的企业将平衡计卡导入企业当做执行一个项目，或是六个月或是十二个月，当项目结束了，导入的团队就宣告解散，之后的命运将是群龙无首继而执行不到位、许多事渐渐停摆无人关心最终最终寿终正寝。  　　诸不知导入平衡计分卡不是一项项目，而是一种经营管理的文化或是一种制度，要导入成功就必定要长久执行，要能长久执行就得建构一个常态性的、权责明确的组织，以担当初期导入与后续执行管理、监控的责任；不过在一般的企业组织中大都因没有此项专责机构来承接，所以导入就不易成功，笔者从导入企业成功的个案中总结出一项经验是，企业应在其最高经营决策层创设常态性的、独立的专责机构如企业战略发展部门，并设置战略长（CSO）的角色，以领导平衡计分卡制度在企业内推行。  　　战略发展部门组织功能  　　【企业战略发展】部门应直属董事会或CEO之下为企业总部最高战略规划、经营管理的幕僚机构，其主要职掌与功能如下：  　　一、负责召开定期的经营会议，提报经营分析与结果。  　　二、负责全部经营管理所须之情报搜集、汇总整理、分析分析，以数据库型态制作成学问库，供决策时使用。  　　三、负责战略分析，包括SWOT、BCG、PM并提出战略地图。  　　四、负责战略管理：  　　1、订定战略主题、KPI主要绩效指针、平衡计分卡因果地图。  　　2、逐级分解KPI。  　　3、订定年度计划，审查策略性行动方案与预算。  　　4、管理BSC执行之过程，对问题能适时反馈解决方案。  　　五、负责战略绩效管理  　　1、监督BSC执行之过程，提出经营管理与战略执行的分析与报告。  　　2、考核各级部门战略执行成效。  　　六、导入与维护BSC平衡计分卡管理系统。  　　七、建立大黑带、黑带、红带等专业培训及养成体系。  　　八、建构BSC学问管理体系。  　　关键参与者的角色与责任  　　平衡计分卡不是你花钱就能买的到的产品，而是一种思维与态度的改造，全力投入与承诺；诚如管理大师彼得.杜拉克（PeterDrucker）所说「每当你看到一个成功的企业时，就表示一定有人曾经做过英勇的决策」，有些人是「因为相信而看到」，有些人必需「看到了才相信」；你是那一种人呢？要下定决心采用平衡计分卡就必需具备士气，然而平衡计分卡若想获致成功，端视执行者而定。那究竟谁是平衡计分卡导入成功之关键的参与者呢？他们的角色又是什么？基本上，关键的参与者有以下五种：  　　角色一：高阶领导人（ExecutiveLearder）(或领导委员会);  　　高阶领导人扮演着导入平衡计分卡决策的关键角色，对企业实行平衡计分卡做出承诺，必需公开的对整个组织宣示其对平衡计分卡的剧烈支持，而且是「因相信而看得到」的信徒；供应并投入资源（人力、财务、授权），且使薪酬与平衡计分卡的推行成效相连结，在全面推行平衡计分卡的初期阶段，高阶领导人必需：  　　1、作为导入的启动者，必需适时的、清晰的传达与呈现决心。在变革开展之时，亲自站在第一线接受质疑，宣达理念，带领团队持续向前。  　　2、领导人必需积极的呈现对平衡计分卡以及对参与成员的信念，藉以报酬或奖金制度来开发员工的持续承诺与努力，信念可以说是一项强而有力的激励工具。  　　3、领导人的一切作为都应以正直做为后盾，他必需是言行全都，正直能激发出忠诚与敬重。  　　4、规划并积极参与执行。一则关于鸡蛋和培根早餐的老故事，鸡有参与但猪以身相许(thechickenisinvolvedbutthepigiscommitted，译注：蛋由鸡生出，所以有参与供应早餐，而培根是由猪肉俺