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PAGE 1 PAGE 1 论IT信息化项目的沟通管理  本文阐述在IT信息化项目管理中信息系统供应商的项目团队与用户之间如何通过有效的沟通以达到相互协作的目的。  用户的积极参与、表达明确的需求、管理层的大力支持是打算IT信息化项目成功的三个主要因素。信息技术投资往往具有较高的技术含量和较大的风险。参与信息化选型和信息化建设的用户并不都是信息化专家，项目中可能遇到的困难和阻力来自方方面面，项目随时都存在失败的风险，信息系统供应商在实施前应深入分析、充分筹划，将可能出现的问题做全面的研究并制定对策，对全部可能发生的风险进行归纳和预防，但随着项目工作进程的深入，还是会有许很多多新的问题出现。信息系统建设是信息系统供应商和用户共同面对的项目。只有双方的积极参与才能促进项目的成功，而只有进行有效的项目沟通管理才能确保用户的积极参与。  IT信息化项目的沟通管理是以：沟通是先导、计划是基础、通知是号角、检查是保障为指导原则的，建立“沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾”的沟通机制。首先，明确分析在信息化建设项目中用户方有哪些人需要进行沟通、详细沟通的内容是什么、在什么时候进行沟通和以什么方式进行沟通，在此基础上制定切实可行的项目沟通计划；其次，以制定的沟通计划为指导。在项目进行的过程中准时有效地进行项目的沟通，通过有效的沟通使用户积极参与信息化的建设，共同协作完成项目。  有效的沟通可以确保项目的成功。要借助于对用户方的项目干系人进行分析，项目团队可以将用户的沟通对象划分为三类：子公司主要负责人和集团信息主管、此项目的详细负责人和信息部门人员、各连锁分店和各部门负责人及详细实施人员。由于这三类用户在项目中的影响和作用不同，因此项目团队采用了不同的沟通原则与他们进行沟通。  第一步是与子公司主要负责人和集团信息主管的沟通。沟通原则：了解战略意图、解决出现的问题、汇报实际成果。  信息系统建设项目常常被称为是主要负责人工程，而此项目则可以称为主要负责人CIO工程，项目团队以了解战略意图、解决出现的问题、汇报实际成果作为与子公司主要负责人和集团信息主管进行沟通的原则，建立好与他们的沟通，这样既使子公司的信息系统建设始终在集团的总体建设规划之中，又使子公司的信息系统建设能够实际地为自身的发展供应动力，并且使子公司主要负责人和集团信息主管在项目中切实参与，起到了直接领导、直接掌握、直接协调的作用。  由于子公司主要负责人和集团信息主管在项目中的影响和作用不同，项目团队与他们沟通的内容、时机和方式也就相应有所不同，因此首先需要把握好事前、事中和事后这三个与他们沟通的时机，其次需要把握好与他们沟通的内容。  事前，对于信息系统项目来说，系统的管理思想、管理体系的建设通常是自上而下的行为，而在这个项目中。由于子公司自身业务的发展是集团总体发展战略的组成部分，因此信息系统的建设不但是自集团总体战略而下，而且也是自子公司自身战略而上，是集团和下属子公司的战略组合。制定信息化战略就成为了非常重要的一项任务，需要项目团队从项目一开始就要同主要负责人和集团信息化主管进行充分的沟通。  另外，主要负责人最关心的是项目的投资回报、项目的进度，项目团队需要让他明确地了解信息系统建设的前景和建设过程、可能会遇到的困难和风险、双方所需要付出的努力、选派一位合格的用户方信息系统建设负责人的重要性等信息，特殊是主要负责人在信息系统建设中的重要作用和所需要做的工作。通过沟通这些信息，使主要负责人在信息系统建设之初就亲自确定好总体规划、分步实施、效益驱动的实施原则，制定或审核了企业信息化建设的总体规划，建立以自己亲自挂帅、信息部门牵头、各级部门参与的实施组织。设立各级责任制，保障各级部门和人员的积极参与。  事中，每当项目的某个阶段将要进行时，项目团队都要提前向主要负责人和集团信息主管发出通知，明确告之该项目阶段将要进行的活动内容及其要达到的阶段目标和里程碑是什么、需要得到他们的支持是什么；当项目的某个阶段正在进行时，准时向他们通报项目遇到的困难和风险有哪些、出现了哪些问题、需要他们付出哪些努力和做出哪些决策。使他们能够真正直接领导、直接掌握、直接协调，以保证项目推进的顺当进行，准时向他们通报项目遇到的困难和风险有哪些、出现了哪些问题、需要他们付出哪些努力和做出哪些决策，使他们能够真正直接领导、直接掌握、直接协调，以保证项目推进的顺当进行。  事后，当项目的某个阶段或项目结束后，项目团队和用户共同检查和记录项目阶段成果或最终成果，将项目的实际状况准时通报给主要负责人和集团信息主管。从而起到鼓舞双方士气和坚决信念的作用；同时，分析问题寻求改进，消退可能存在的分歧和误会，使子