绩效考核讲解片.pptx

建立有效的绩效考核体系丁健雄 主讲;公司的业绩来自——;课程大纲—建立有效的绩效管理体系;一个案例－－职员的困惑;职员的困惑－－这样的绩效考核到底有什么好处？;管理者回避或不愿进行绩效考核的几个原因？？？;我没有时间;绩效考核通过授权，将组织高层的压力传递到基层 ;公司用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文字游戏;什么是绩效考核？？？为什么要进行绩效考核？？？;绩效考核不是简单的任务管理;　　绩效考核不是寻找员工的错处，记黑帐;　　绩效考核是通过某段手段对员工工作进行评价的过程。;　　绩效考核是发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的依据;绩效考核目的在于提升公司的整体管理水平和全员素质;注意事项:绩效考核不只是人力资源部的工作;　　绩效考核作用1:导向性;　　绩效考核作用2:反馈性;　　绩效考核作用3:惧怕性;　　绩效考核的基本程序;考核程序1:考核标准的确定; 例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文件、撰写日常文书记要、打印文书报告、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等。 在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客是比较重要的活动，可以视为工作要项。;②确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。 由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。 具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。 ; 例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级： 一级：完全没有计算错误和报错材料的情况； 二级：一个月中，只有一次错误； 三级：一周出错四次以内，但仅发生一次； 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； 五级：一个月中错误平均每周四次。 看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些。;SMART原则;制定标准有必要这么繁索吗？;衡量目标的工具——QQTC;考核程序2:考核实施;主观效应产生的原因 ;成见效应产生的原因 ; 考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。 多方位的考核理论上更显客观、公正，但操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。 一般来说，考核应以直接上级考核为准。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。;考核程序3:考核面谈; 在评价面谈中，有几个方面是应该注意的： ①建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛； ②清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔； ③避免对立和冲突； ④集中精力讨论绩效而不是性格； ⑤集中对未来的绩效改进，而不是追究既往； ⑥优缺点并重； ⑦以积极的方式结束面谈。 经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。 ;考核程序4:制定绩效改进计划 ;绩效改进计划 改进人：王X 监督人：李X 制定时间：XXXX年XX月XX日 ;考核程序5:绩效改进辅导 ;深圳欧陆通电子有限公司绩效考核方案 ;3. 职责 3.1 总经理负责整个公司考核工作的监督管理和审核批准； 3.2 部门经理负责本部门考核标准的制定、实施以及绩效面谈，帮助员工制定改进措施； 3.3 行政部负责对各部门绩效考核工作的组织、协调、培训和指导，规范考核过程。 4. 定义 4.1 绩效考核：指公司对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面的、客观的评价。 ;5. 考核方式与内容 5.1两种方法：定量考核与定性考核 5.1.1 定量考核，即以各部门可以数据量化的 关键业绩指标作为考核的硬性指标，根据各部门考核给出的实际值计算得分。以《KPI管理指标》为准，所占权重为70%，即70分； 5.1.2 定性考核，即针对员工的工作态度、管理水平、能力提升等难以量化的指标进行定性评估，由被考核人的上级主管在参考员工自评的基础上，给予评估和评分。以《工作考评书》为准，所占权重为30%，即30分。;5.2 双重维度：员工自评与上级考评 5.2.1 员工自评，员工根据自己的工作完成情况进行自我考评，该考评结果将作为绩效考评的重要参考； 5.2.2 上级考评，包括相关部门作出的定量考评结果和上级主管作出的定性评估结果，该考评结果经审核调整汇总后作为绩效考核的最终结果。 5.3 定期考核：每月考核一次 ;6．具体实施方法及步骤 6.1 计算