施振荣与宏基“尊重人”的企业文化.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 施振荣与宏基“尊重人”的企业文化  在对人的管理上，施振荣用严于律己，宽以待人体现他的人性本善主见。施振荣的身价在1995年即达3.2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。  敬重人的企业文化  施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。或许你可以说它是中西和璧的他说，我们在讲究效率和责任之外，加入了对人性的敬重。  施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与共，主从架构让每个人都能做主，又不能躲避责任。宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，围堵恶的部分，所以能够成功。  施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作对人性的创业：我一直认为人的潜能是无限的，信奉人性本善，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法查找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织的试验，也试验出了一些方法。可以说，假如不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考，台湾高科技假如还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今日这样蓬勃发展的局面。  在对人的管理上，施振荣用严于律己，宽以待人体现他的人性本善主见。施振荣的身价在1995年即达3.2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾很多老板身居豪宅、戒备森严时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人。日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张的背面来书写。  但施振荣并不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容。当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的学费一笔勾销。他对员工充分敬重，宏工厂里的工人上下班从不需要打卡。他甚至开创了以下试上的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。  施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用人性本善来思索，导致赐予人才的空间舞台太小，展露头角的机会太少，所以人才难留。假如高层情愿享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会砺炼成大器。  施振荣谈企业文化  我常想，宏碁能够快速成长，从无形资产看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力气，就是企业文化。  企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少，越简单凝聚共识。  宏碁今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造的。早期的员工到公司应征时，我总对他们诚恳相告：宏基薪水不高，起薪才不过5000元新台币，在同业中是相当偏低的水准，但微处理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，处处都会要你。  这是宏碁姜太公钓鱼的用人哲学。即不相信过多的承诺，因为它往往造成员工错误的期盼，而只要宏训练的员工符合将来社会发展所需，就一定能吸引有理想的人才到宏来自讨苦吃。宏的企业文化所以能够落实，就是因为交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直保持高度的士气与向心力。  宏碁的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如，因为对宁为鸡首，不为牛后的创业精神的认同，我们喊出小老板的成就，以员工入股制度让同仁共享当老板的成就感；接力式马拉松期许同仁在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营。  宏碁的碁字，意义等同于围棋的棋，宏碁的喻意在于公司永久是一盘棋、一盘永无止境的大围棋，它还体现了公司的一种经营观。棋道即商道，围棋最讲究布局，每一着棋就是一项资源（人才、金钱），所以每一个动作都要考虑全盘、长期的作用。一盘棋要活，必需有气，延气需要彼此相联。在宏内部，讲求团队精神，充分发挥每一个人的聪慧才智。宏的企业信条是客户第一，员工第二，股东第三。你要赚钱，许多人都要赚钱，那么，你凭什么赚钱？最终还是要凭你为客户作出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满足，让员工满足，最终股东不赚钱才怪呢，也只有这样才能长期地赚钱。  施振荣谈人性本善  早期，宏碁的企业文化源自创办人的信念，虽已在员工中形成共识，但不成体系。在宏成立的第10年，我们把企业文化归纳成四点——人性本善，平实务本，贡献智慧，顾客为尊。  宏碁的管理是以人为中心的模式，将来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好方法。从创立的第一天起，人性本善就一直是宏碁最重要的企业文化。