第三章战略分析—内部资源、能力与核心竞争力.pptxVIP

第三章战略分析—内部资源、能力与核心竞争力;目录;目录;;;;;二、企业能力 ;研发能力;三、企业核心竞争力;建立竞争优 势的资源;1、我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。 2、你一生中卖的唯一产品就是你自己 3、 决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。 4、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。 5、“时用则知物”，即从预测市场对商品需要的信息，预测市场商 品经营的情况。03 十二月 202110:18:05 上午10:18:0512月-21 6、在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。十二月 2110:18 上午12月-2110:18December 3, 2021 7、讲智谋，讲果断。以“智、 勇、仁、强”为经商要领，否则，“其智不足与权变，勇不足以决断，仁不能以取予，强不能有所守，虽欲学吾术，终不告之矣。2021/12/3 10:18:0510:18:0503 December 2021 8、企业的情况很复杂，所以应该有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好的机会来发展。10:18:05 上午10:18 上午10:18:0512月-21 ;;四、评价核心竞争力 ;1.评价核心竞争能力的方法;;【相关链接1】沃尔玛的核心竞争力分析;1.天天平价——低成本核心竞争力的培育 2.顾客至上——优质服务能力的培育 3.高效的物流配送系统 4.管理手段的信息化 5.独特的企业文化 ;1.天天平价——低成本核心竞争力的培育 ;（2）控制物流成本;（3）降低经营成本;2.顾客至上——优质服务能力的培育;3.高效的物流配送系统;4．管理手段的信息化;2003年，沃尔玛又宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放 “卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互???网网络技术 Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。 正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 ;5.独特的企业文化 ;沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心企业文化中。“天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场，以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着员工满意努力地一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。 通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。;【相关链接2】评价核心竞争力的基准分析法;1.含义;2.基准分析法的主要作用 ;（4）通过对竞争对手的基准分析，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 （5）通过对竞争对手的基准分析，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基??。 ;3.基准分析的类型;（1）内部流程标杆分析 ;（2）外部竞争性流程标杆分析 ;（3）功能性流程标杆分析 ;4.标杆的选择;五、企业内部因素分析 ;1.资源分析;实物资源; 2.波特的价值链理论 ;3.价值链中五种基本活动和四种辅助活动：;四种辅助活动;价值链的构成图;4.价值链分析的内容;（2）分析价值活动占用的资产、成本 企业在确定了价值链后，必须将营业成本和资产分摊到各种价值活动中去。营业成本应分摊到它们发生的活动中去，资产应分摊到使用、控制或使用影响最大的活动中去。营业成本和资产或多种活动共享的成本和资产。对于专属的成本和资产，可以直接地归属于某项活动，而共享的成本和资产则通常采用某种公式分摊于各项共享的活动。;（3）分析价值活动的成本动因 每项价值活动的成本背后可能有一种或多种成本动因，应当进行分析梳理。关于成本动因分析，本章第二节已作介绍，这里不再赘言。 （4）研究提高企业价值活动和价值链运行质量与效率的措施方案 企业的竞争优势（差别化或低成本）均取决于价值活动及其构成的价值链的运行状况。因此，企业内部价值