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PAGE 1 PAGE 1 新东航的信息助推器  两家ST的上市公司，一个亏损严重资不抵债，一个长期亏损即将退市。问题的关键是两个烂苹果如何做成一盘好沙拉？从史上最大亏损到目前为止最好盈利，东航只用了1年多时间。东航称2010年盈利主要受益于上半年航空需求的渐渐复苏、世博需求的刺激，以及“东上整合”协同效应。当然东航内部的一系列变革也不可小视。  整合之后的新东航，是如何利用信息系统助推其从巨亏走向盈利，完成美丽转折的？  两家ST的上市公司中国东方航空股份有限公司（以下简称东航）和上海航空股份有限公司（以下简称上航），一个亏损严重资不抵债，一个长期亏损即将退市，问题的关键是两个烂苹果如何做成一盘好沙拉？估计找来全世界的顶尖高厨也束手无策。  2008年，东航曾巨亏139亿元，创下民航史上最大亏损纪录。2009年以来，东航遭遇了一系列大事件：东航与上航的合并及整合、上海世博、东航加入天合联盟、虹桥二号航站楼的落成运营等。这对背着“扭亏为盈”艰难任务的东航更是挑战。  就在不到1年的时间里，2010年7月12日，东航宣布：上半年，东航集团盈利22.13亿元，成功甩掉“ST帽子”。  此次盈利是东航10年来的最好成果。更重要的是，东航实现了主营业务的盈利。从史上最大亏损到目前为止最好盈利，东航只用了1年多时间就完成这样的大转折。东航称2010年盈利主要受益于上半年航空需求的渐渐复苏、世博需求的刺激，以及“东上整合”协同效应。当然东航内部的一系列变革也不可小视。  现在，东航内部的员工喜欢自称为“新东航”。这个“新东航”不仅仅是指东上合并之后的东航，也是区分于那个官化的、整体效率不高的2009年之前的东航。  由上而下的急速变革  2009年，既是东航的转折点，也是蔡阳人生的转折点。  2009年10月初，蔡阳登上香港到上海的航班，这条航线其实他已经来回过多次。但这一次，意义却不同。这次他要去上海就职，担当东航的CIO，开启他新的人生旅途。  蔡阳来东航其实是一个偶然。2009年上半年，当时还在国泰航空工作的蔡阳间或观察一则东航全球招聘CIO的报道。当他来参与这个考试，也不过是试试看。  涉及新东航的五大战略之一，这个由东航集团总经理刘绍勇大力倡导的全球招聘过程是慎重的、缓慢的。从年初直至秋天，重重的面试、笔试之后，蔡阳成为东航CIO的首要人选。蔡阳的人生轨迹由此转变。  巨亏之后的2009年初，原南航集团总经理、南航股份董事长刘绍勇立刻飞抵东航，担当东航集团总经理、东航股份董事长。他曾经在数年前扭亏为盈，把南航打造成为国内航空公司的佼佼者，飞机数量、航线网络发达程度、客运量、盈利状况均名列前茅。  他发动的东航变革首当其冲的是广招贤才。作为国有三大航空公司之一，东航的计划经济烙印明显，管理层“官化”现象严重，刘绍勇打算坚决换将。他将超过半数的中层管理职位抛出，公开竞聘上岗、广泛对外招聘，一概“唯业绩论”。  2009年一开始，东航就明确了“枢纽港、品牌协同、成本掌握、信息化、精细化”五大战略。刘绍勇多次强调对信息系统的重视：“一定意义上，航空公司也是IT公司，是双网络——航线网络与信息网络——的公司。”这就是刘绍勇全球招聘CIO的缘由。  刚到东航面临的局面是蔡阳始料未及的。这位曾经在IBM、香港国际机场、港龙航空、国泰航空工作多年的资深经理人，诧异于当时东航沉重的历史包袱、人才紧缺、流程制度不尽完善、效率低下。  来上海就任之前，蔡阳发了一个邮件询问东航人力资源部门，现在东航IT部门有多少成员，人力资源部询问当时东航信息技术管理部的严振红。严振红犯难的说，除去总部上海之外的外地支持人员，真正的IT员工只有18人。  蔡阳开始快速地招兵买马，并明确了东航IT推进业务的战略——三张网（全球网、通信网、内外网），三大平台（IT运营、电子商务、数据）的基础建设全面绽开。  快速补课与极速整合  蔡阳带着新的信息部一边要保证东航的完善运行，一边全力支持东航业务的全面变革——东（航）上（航）超过100个系统的整合与信息梳理；入盟六大系统与联盟的打通测试；以及2010年信息化战略必需完成与启动的120个项目。  随着东航由上而下推行的“唯业绩论”，年轻有为的中层干部纷纷上任，东航的气息和效率随之一新。在东航内部，为了把东航失去的时间抢回来，士气高涨，加班成为常态，信息部也不例外。不仅提升了不少得力的中层，随着上航的整合加入，信息部壮大到200人，这个数字还在持续增加。  除了对原有的基础建设“补课”，短短半年多，做的事情数不胜数：东航网络通信一体化，解决了