建立企业执行力体系,让执行更有力收集.pdfVIP

关于执行力的话题早已是老掉的牙窟窿又长出新牙了，对于如何有效执行的说法是层出不穷、花样百出，但我还是 看到有太多的企业老总在抱怨执行力不行，怎么好端端的一个计划出来，下面的人就是搞不好。很多老总们问我，执行 力低下这个问题，到底是制度不行，还是底下的人不行 ?通常他们都会得到我这样的一个答案：都不行，要有效执行， 还不止“制度”和“人”的因素。 首先我们一定要清楚的是，执行力是否有效，它不是底下的某一个人或者某一个部门的事情，它是贯穿企业从上到 下的一件事，最高层的董事长到最基层的门卫都摆脱不了关系，一个人做不好，就是整个执行链条有问题。我们做过调 查，企业执行力低下的原因有 40%是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核， 20%是因为执行的战略、战术不明确， 15% 是实操者的执行能力不足，还有 15%因为员工的责任心不够， 10%因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。从数据可以看 出来， 60%是因为管理层的原因，而总是抱怨执行力不行的，却恰恰是这些“当局者迷”的中高层管理者。 前通用电气 CEO杰克韦尔奇说过：“如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以酬劳作为载体，那么就几乎不 用担心他们的执行力了。”这句简单的话涵盖了三个重要信息：一，选对人以保证企业有足够的执行能力。再者，“给 他们施展的机会”说明企业的发展战略必须和人联系在一起，不要出现大材小用和小材大用的情况。第三，以酬劳作为 载体，意思是企业要有一套有效的奖优罚劣的激励机制。而这三件事情由谁来做 ? 当然是中高层管理者 ! 所以说，执行力 是一个一环扣一环的体系，在过去的经验里面，我总结出执行力体系的四个核心，要执行力有效，就必须打造企业自己 的执行力体系，而打造执行力体系，就必须扎扎实实地做好这四个核心。 战略规划 高效执行力的最大前提，就是必须要有周详的战略规划。我和许多老总聊天的时候总喜欢问这样的问题：“你们公 司的战略是怎样制定的 ? ”，得到答案大多总是惊人的相似——哪里有发展潜力，就往哪里嘛，反正就是我指出方向， 大家就齐心协力去冲。当我再问得细节一点的时候，基本上就没法得到什么信息了。这只能说明一个问题，就是战略做 得很不细节 ! 举一个简单的例子，美国军队在发号冲锋的施令的时候，总是会告诉队员们，往西南方多少多少度，或者 以自己为时钟中轴的哪一个小时刻度的方位去前进。做战略是需要数据和精细化管理的，因为如果你从一开始就出现角 度偏差，那么就像两根有共同端点的射线一样，刚开始差距很小，但是差距会随着射线的长度增大而变得越来越大，执 行力偏差就是这样产生的 ( 如图 ) 。 和内容： 1、详细的分析报告，包括市场和竞争对手情况，用来解释为何制定这个战略 ; 2、数据化的目标、有实现的期限，被所有人接受并且切实可行、可被评估的 ; 3、目标有效地分解，明确到最基层的、单一的责任人 ; 4、有明确的目标评估标准，明确的评估人和评估时间 ; 5、实施这个战略有什么样的威胁，我们如何应对可能出现的危机 ; 6、确保全员理解战略、个体明确职责。 没错，以上每个内容都很复杂，因为太简单的话，执行的人也会做得很简单，那么执行偏差就会越大。只有精细化 的战略管理，才是高效执行力的基础。 人员设置 有了周详的战略之后，我们就必须要找对人来做对事。一个重要战略的执行需要各个职能部门的经理参与，目的只 有一个，就是大家都必须明白这个战略的意义，以及自己职能部门的职责。 大多数民营企业从一开始的组织架构设置就有问题，因人设岗、因岗而设置不必要的部门和流程者比比皆是，我就 看到过一个很简单的报销还要毫无相关的人签名的事情。这样一来，企业在选人和用人方面的目的性就很模糊，不知道 招聘这个人到底要来干什么事情，总是感觉这个人来了之后并没有发挥他应有的潜力，企业又没有一套很好的培训人、 发展人的机制，老员工得不到成长，新员工又得不到培养，结果就常常出现该留的人留不住，该走的人走不了。 日化巨头宝洁在人力资源管理方面绝对是世界的领先者，他们每年在知名学府招聘应届毕业生，通过网上答题、分 组讨论、层层面试等一系列严格、科学的筛选，最终进入公司的绝对是精英中的“超级潜力股”，这些人随即会被安