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公司员工激励管理方案三篇 篇一：员工激励管理方案 第一章总则 第一条为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司 凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优 秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划等。 第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方 案原则下执行。 第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。 第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章激励考核 第六条绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第七条销售提成：仅针对业务部，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回 复》 第八条 晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》 第九条年终奖：公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发 放奖金，但当年12月1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力 资源部于每年十二月中旬制订。 第十条优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十 二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证书和奖金，员工参选优秀员 工须同时具备以下条件： 1） 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2） 绩效考核有十个月以上为评为A等。 3） 当年功过抵消。 第三章如何有效激励员工 管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实 现的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段， 最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。由此 可见，激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机 制也就成为各个企业面临的重要问题。 一、影响激励的主要因素 首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说， 答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力， 绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力 再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因 此，他觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现象 表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。 其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间 没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历 计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因 而很难受到激励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并 进行宣传贯彻，让全体员工了解。 最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋 升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只 得到了儿句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。 这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多 管理者错误地认为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的 激励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手段。 很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与 报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励 员工，就必须强化这三者之间的关系。 二、员工激励应注意的问题 激励不等于奖励 很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考 虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应 包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也 包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所 希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为, 按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁 性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件, 将员工行为引导到特定的方向上。 精神激励不容忽视 提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是 为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只 有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的 过程中，耗费不少，而预期的U的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组 织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金 会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。” 客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是