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PAGE 1 PAGE 1 执行就是走流程？  按流程执行是提升企业效率的关键，因为流程是规范做事的程序，流程中每一个环节都有规范，按规范做事才可能提高效率，并给企业带来竞争力。  新期望集团总裁刘永好有一次去韩国参观一家面粉企业。这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名员工。刘永好特别惊异一个只有几十名员工的小厂，其工作效率竟能如此之高。要知道，在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。即使是刘永好带领的新期望集团，其效率已经高于国内同行业标准，但他的250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，而日生产能力却仅有韩国工厂的1/6。  为了找到效率差距的原因，刘永好与这家工厂的管理层进行了深入交谈。他了解到，这家企业也在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率竟然相差10倍之遥，效益自然也不会太抱负，磨合了一段时间，觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。假如说是管理模式的原因，明显也不对，因为内蒙古工厂的主要管理层基本上都是韩国人。  刘永好找到了这家工厂的厂长，虚心请教：“为什么同样的设备，同样的管理，设在中国的工厂却需要雇用那么多人呢？”  那位厂长回答得很含蓄：“或许是中国人做事不到位吧。”简洁的回答，却在刘永好心里掀起了翻天巨浪。他知道，当着一位中国企业家的面，那位厂长的话已经是非常客气了。在这句平淡的话背后，一定有很多难言之隐，一定有许很多多不为人知的管理问题。  回国之后，刘永好琢磨了好几个晚上，最终找到了答案：人力效率上的差距，绝不是简洁的加和关系，不是一个韩国人做了1/2个中国人的事情，10个韩国人相当于12个中国人的问题。效率是乘积关系，一个韩国人的效率是1/2个中国人的效率，那么，10个人的效率就是1/2的10次方。只有这样理解，才能解释为什么在韩国的工厂里，更少数的人能创造那么高的效益。  刘永好最终认为，这种差距并非靠加强管理就能解决，管理者可以告知员工应当怎么干，但是无法教会你干完这件还应当干其他的事，这种补位的意识完全要靠员工的自觉性。  把效率的差距归结为员工缺乏补位意识，其实并不客观。那位韩国厂长所说的“中国人做事不到位”，应当也不是这个意思。因为补位意识意味着每个人的职责不清楚，而一旦职责不清楚，工作中的越位和跨位执行现象就会不断出现，从而导致管理的混乱，更进一步地降低了效率。  真正能够解释中国人做事不到位的，只有一个答案，就是我们都不喜欢按流程执行。  按流程执行是提升企业效率的关键，因为流程是规范做事的程序，流程中每一个环节都有规范，按规范做事才可能提高效率，并给企业带来竞争力。假如不按流程执行，某个人的工作效率可能会得到提升，但企业整体的工作效率会被减弱。因为企业是一个系统，而流程就是维持这个系统正常运转的工具。一旦流程得不到执行，系统也就得不到维护，企业势必会陷入管理混乱的状态。