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PAGE 1 PAGE 1 揭开戴尔供应链的秘密 　无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得的成功的很大一部分原因归结为有一条令人艳羡不已的供应链。罗林斯说：“我们拥有仅仅四天的库存周期。而实际状况往往比四天还短。我们的工厂通常只有四个小时的库存。而另一方面，我们的竞争对手则拥有几周的库存周期。而且，还可能拥有几周的分销周期。”这使得戴尔拥有了最为锐利的“捕食者的刀锋”。  　虽然许多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉好像还没有人能真正学到。李元均就曾经说：“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是我很怀疑，究竟有多少人能真正明白其中的奥妙。”戴尔供应链的奥妙究竟在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。  　  虚拟整合，让供应链“机敏”  　要理解戴尔的供应链，首先要理解其“虚拟整合”思想。李元均首先并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过选购把最具性价比的产品买回来，自己做最终的整合。  　李元均说，戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间——以戴尔今日的实力，完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。  　李元均的名片显示，厦门的戴尔制造基地被称为“中国客户中心”。为什么不叫工厂？李元均说，因为我们和工厂的专注点不一样——后者的专注点在工艺上，而我们专注于客户需要什么样的产品，怎样依据客户的需要把产品组合起来。假如能够从市场上买到具有最佳性价比的东西戴尔就不自己做，戴尔只做市场不能供应的产品。  　供应商从供应零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，李元均说，供应商供应的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最终戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。  　但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四周围墙，把供应商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。  　李元均说，假设戴尔只是一个工厂-工厂里都会实施ERP系统，这已经是很平常的事情。想象一下现在工厂的车间没有了，只有一个个的供应商，ERP系统要扩大到整个供应商——这个越过四周围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。  　在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享：戴尔客户中心的选购人员可以从这个平台上看到供应商生产的状况是怎样的、对方工厂里的库存是怎样的、供应商有多少货正在途中向戴尔运、供应商在戴尔四周的中转仓库的存货是多少等，种种状况都一目了然——就像一个工厂了解它的车间里的状况一样。  　现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以根据顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。  　戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库-在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿根据戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。  　留意：伯灵顿只是负责管理库存，货在出了仓库的大门之前，还是供应商的。当货出了仓库大门之后，才等于戴尔实施了选购行为，货的产权已经是戴尔的了。也就意味着之后产生的库存成本是由戴尔来负担的。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够快速把货配好，不到20分钟就可以把货送达——这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。  　客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，立刻就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。  　特殊需要留意的是：戴尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给供应商的总部，供应商会依据中转仓库里库存的波动状况确定要不要发货过来，并且依据这