创新不止，苏宁引领零售业转型.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 创新不止，苏宁引领零售业转型  一方面，家电零售业要以规模制胜，没有信息化，超市就是杂货铺；而另一方面，多年的粗放式经营和恶性竞争，使得家电零售企业很难把信息化作为形成企业核心竞争力的手段。自身发展遇到瓶颈，国内对手白刃相向，国外企业虎视眈眈，我国家电零售企业路在何方？  雄心壮志遇挑战  苏宁电器是中国3C（消费电子、计算机、通讯）连锁零售行业的领军企业。过去5年中，苏宁经历了罕见的高速成长。2002年，苏宁平均每20天开一家店，2003年平均每7天开一家店，2004年平均每5天开一家店。2005年苏宁新增连锁店140家，不到3天就开一家新店。现在，苏宁在90多个城市拥有300多家分店，在中国零售企业20强中名列第三。面对将来，苏宁雄心不减，其五年战略目标是：到2010年，实现横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统；连续保持现有的连锁发展速度，连锁网络掩盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10%以上。  届时，苏宁将实现1500亿人民币的销售收入，跻身世界500强企业。得资本者得门店，得门店者得天下，这是零售业的生存规律之一。但是，随着苏宁连锁的规模扩大，如何有效掌握这几百家门店？如何掌握经营风险？如何整合高度分散的上下游资源？苏宁电器总裁孙为民坦言发展隐忧：“苏宁将来的发展规模预期至少要再扩大5－8倍。但我们剧烈感受到，不要说规模扩大5－8倍，即使门店比现在略有增加，就会带来服务和管理的难度。”显而易见，苏宁电器将来五年的战略发展规划对公司整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战。苏宁需要有计划地、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不简单被复制或超越的差异化竞争优势。  战略结盟IBM  随着中国市场环境和竞争层次提升，不断壮大的苏宁意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必需与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。这种背景下，苏宁电器与IBM的五年战略合作协议正式浮出水面。  2007年6月，倍受中国零售业瞩目的“蓝深计划”拉开序幕－在将来五年内，苏宁电器与IBM公司将在企业整体管理体系和信息化应用上进行全面系统的合作。IBM将为苏宁电器供应一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案，以帮助苏宁电器应对管理体系和信息化系统带来的各种挑战，成功实现将来五年的战略目标。  苏宁电器信息中心上百位员工与IBM数十名咨询顾问并肩携手，一起投入了这场意义深远的“IT之战”，现在，“战斗”已经从ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个项目全面打响。IBM承诺，在确保项目实施团队稳定性的前提下，全球范围内调派包括IBM战略顾问、零售专家、应用及技术顾问在内的海外专家团队定期参与苏宁的管理咨询项目。  实际上，在此次全面战略合作前，苏宁电器与IBM公司已经拥有长期、互信的合作历程。2005年7月，苏宁和IBM签约实施SAP/ERP项目。耗时9个月时间，投入约8000万元的苏宁SAP/ERP工程，创下全球零售业SAP实施规模最大、周期最短两项纪录，在国内零售业处于领先水平。ERP系统上线后，IBM和苏宁双方专家团队连续紧密合作，提出了创新性的解决方案，加快完善苏宁电器的业务流程平台，优化了营销体系的组织与流程。这些无疑为双方后来战略合作关系的形成奠定了基础。眼下，“蓝深计划”的项目专家们仍在全面深入，要把IT创新进行究竟。  IT创新树典范  经过两年的努力，苏宁电器在静静地发生转变：统一、集中和标准化的管理系统和协议，有效支持苏宁快速扩张零售门店，并加强其敏捷的本地化能力；经过改进的新型运营模式，使苏宁可以更好地为不同地域的不同客户供应定制化的服务；先进的供应链管理系统直接联结众多的供应商，为苏宁供应更有效的成本和库存管理；流程优化和信息化让消费者得到了更好的消费体验，顾客满足度大幅提升。  流程优化  2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部宣布，苏宁电器SAP/ERP成功上线。苏宁通过以SAP/ERP为核心的国际化信息平台，建立多媒体监控系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中