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PAGE 1 PAGE 1 信息化成功的4个关键  实施ERP有没有规律可循呢？只有规避不成功ERP实施者哪些因素带来的风险，扫除影响企业信息化成功的因素，才能未雨绸缪，渐渐弱化风险，避免重蹈覆辙的悲剧在更多的企业重演。  问题与困惑  　　现如今，许多企业为了市场生存，纷纷上马ERP系统，很有魄力地推进企业信息化。企业信息化项目投资，动辄投资几十万，甚至上千万，然而事与愿违。很多ERP搞得半死不活，怨声载道，半途而废。  　　实施ERP有没有规律可循呢？实施ERP犹如一粒种子，只有在相宜的环境中才能生根、发芽、开花、结果，反思一些不成功的企业信息化的过程，人们熟悉到了一个真理：只有规避不成功ERP实施者哪些因素带来的风险，扫除影响企业信息化成功的因素，才能未雨绸缪，渐渐弱化风险，避免重蹈覆辙的悲剧在更多的企业重演。  　　1、科学评价ERP  　　ERP是什么？有的企业老总认为ERP是“挽救企业的稻草”、“企业决策系统”，“ERP让管理上层次”，只要一安装ERP系统,则企业内部的很多管理、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解。问题真是如此吗？答案是否定的。  　　假如不能科学评价ERP的功能，企业在方案设计或选型时就会提出很多抱负化甚至超出目前理论、技术水平的要求,实施的结果可想而知。信息化怎样成功？假如企业信息化的基础很差，可以考虑先建设其他投资更小，见效更快，实施更简洁的项目打基础，照实施OA，人力资源管理系统。这些都是不太强调各部门合作而且对实施人员素养要求相对不太高的项目，等这些都初见成效后，大家对实施ERP的目的都明白再实施，那成功率会高许多。  　　企业究竟应当希望ERP来解决什么问题呢？“哥伦布发觉新大陆现象”深刻地揭示了这个问题，启航预备到什么地方，到过什么地方，返航后发觉的“新大陆”究竟是什么地方？假如投资几百万“摸着石头过河”，打水漂的学费就太高了。  　　2、ERP架构的敏捷性  　　从现在的实际状况来看，企业结构、流程等的重大变化，都需要依据客户特定的需求，修改系统的源代码来解决。定制这些系统的间接成本的确很高，付出的人力成本好比写新的程序，与长期维护的成本一样高，这从一个侧面反映出ERP系统架构的敏捷性不足，难以准时应对企业的持续发展。  　　国内ERP/CIMS实力派代表之一李力教授指出：“谁真正把握了可装配的软件构件化技术，谁就把握了ERP市场的将来。”当时，ERP定制开发的路越走越窄，最终钻进牛角尖。所以ERP软件开始采用中间件系统，在这个平台上它把ERP软件分解成以Web服务出现的更加粒状的自我描述构件，用户就能够组合这些构件，以生成定制的松散耦联的复合应用。对于ERP这样的大型应用软件，采用基于构架和构件技术，分布系统，可以跨任意平台，系统浩大而敏捷、运行效率高，为成功实施ERP供应了可能。  　　3、信息化人员学问结构的转变  　　很多企业IT人员常以技术精英自居、对业务学问不屑一顾的现象，埋头于数据库、网络、JAVA等技术，把太多的精力放在详细的技术细节上，成天拘泥于技术陷井中不能自拔，造成了技术与业务的脱节。  　　所以企业的信息化人员要想真正做好企业的信息化，必需要下到生产车间、下到销售、选购、财务部门去虚心请教，了解业务流程、了解管理结构，做到学习业务学问、实现学问集成，这样才能为企业信息化出谋划策，避免“为IT而IT”。  　　4、ERP软件具有不成熟性  　　国内一些财务软件和简洁的供销存软件，通过宣传包装“长大”成了ERP管理软件，其实它们仅仅具备部分物流功能，没有对企业生产和管理流程的“管理灵魂”，遇到流程类企业简单造成混乱规律设计。没有深刻的管理思想，照猫画虎，将手工账改为ERP管理，甚至当成小规模试制阶段。  　　假如出现质量不过关，存在程序缺陷，ERP公司倾全部人力从编码行二次开发，淡化企业管理模式的改进、陷入系统编程和测试上，ERP成了“四不像”。因此，推向市场的ERP软件具有先天性的“养分不良”症，成功实施只能成为真实的谎言。  　　企业信息化就像木桶理论一样，任何一个环节出了问题，会带来全盘的崩溃。可怕的不仅是投资不可逆转的“泥牛入海”，而是可能会把企业的运作带向混乱，最终导致整个企业“多米诺骨牌”似的垮掉。  　　但是,企业不能因噎废食，究竟信息化是企业的涅磐之路，随着IT技术和管理水平的提高，专心研究和探讨制约企业信息化成功的共性因素，熟悉到这时是一场具有高风险的管理革命，企业在预备实施ERP系统时从基础的因素规范实施，降低风险，这才能增加ERP实施成功的概率。