信息化不能回避变革管理.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 信息化不能回避变革管理  打算信息化成败的首要因素是“管理变革”，然而最根本的却是“变革管理”。  多数企业都明白“先管理后信息化”的道理，也就是通过“管理变革”提升管理基础，然后采用信息化的手段提高效率并加强掌握。即便如此，仍旧有很多企业的管理和信息化项目无法达到预期效果，原因来自两方面：一方面是很多项目在战略层面上缺少一个明确的理由、一个合适的切入点、一个持续的推动机制，另一方面是项目过程中缺少对六个关键点（紧迫感、持续沟通、领导支持、员工参与、培训、考核）的统筹规划和掌握。这样的三个成功要素以及六个关键掌握点就构成了“变革管理”的主体内容。  　　中国企业在实施管理和信息化的过程中普遍缺乏变革管理，缺乏对变革过程的风险和阻力进行适当地管理和掌握。现在，必需跳出信息化的框框，从管理变革和变革管理两个方面重新端详信息化，才能找到信息化的突围和成功之路。  　　成功在技术之外  　　从10年前开始，一些领先的中国企业，开始引进在国际上普遍采用的MRPII或ERP系统等信息技术工具，试图通过信息技术推动企业的变革。众多企业的经验，以及更多的教训证明，企业必需首先具备良好的管理基础，信息系统才能发挥作用。于是，一批企业开始了对最佳管理实践的苦苦追求，根据国际的最佳实践重整企业的业务流程和组织架构，或是实施六西格码，部分企业还从整体战略的高度调整了企业的发展格局。  　　事实再次证明，最佳实践是有的，但是捷径并不存在。很多企业可以在一夜之间废止现行的管理方法，开始推行最佳实践，但是由于他们无法在短时间内转变员工的观念和工作模式，因此，很快又不得不退回到原来的状态，甚至比以前更糟。  　　打算企业变革成败的主要因素是什么？为什么国际上成功的实践在中国会出现水土不服？这些问题困扰着企业界，有的企业管理者在目睹了失败案例后感叹道：“不变革的企业是等待死亡，但是不成功的变革则会加速企业的死亡”。很多企业管理者虽然意识到了变革的重要性，但却在变革的大门外久久徘徊。  　　事实上，企业是由人组成的一个有机体，而不是一部机器。对于一部机器，可以轻易地更换关键零部件，而对于一个有机体，任何变革的方法和工具，如ERP、六西格码以及业务流程重组等，只有被企业中的人接受之后，才能发挥作用。  　　在1997年的文章《SAP成功的隐秘》中，BPR的创始人麦克尔·哈默博士就说，“在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了全部的技术问题，但是你可能还是失败。”他还说，“在SAP的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理。”  　　变革管理三要素  　　变革管理在国际上得到了广泛的重视。这一领域的世界第一权威、哈佛商学院的约翰·科特教授提出了成功变革的8个步骤：增加紧迫感、建立指导团队、建立变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创造短期成效、不要放松、巩固变革成果。  　　很多西方企业将上述8条最佳实践作为企业变革的圣经，我们对此也进行了研究和实践。我们体会到，企业环境的不断变化将迫使企业进行持续的变革，因此一个优秀的企业不仅应当具有卓越的研发、生产和营销的能力，还必需具备推动变革的能力。就像中国企业不可能在一夜之间建立起国际水准的研发能力一样，期望中国企业完全接纳西方的变革管理圣经，也是不切合实际的。  　　不论是大型的国有企业还是快速成长的民营企业，大规模的企业变革（包括战略转型、管理变革和信息化）只是近10年的事情，所以中国企业的变革能力也是处于比较初级的阶段。  　　但是，总结企业成功的变革经验以及失败的教训，我们发觉有三件事情对企业变革的成败影响最大：变革动机和理由、变革的切入点、变革的持续推动机制。  　　1、变革的动机和理由  　　企业变革的过程，就是调整既得利益并且转变工作习惯的过程，风险和阻力总是伴随着变革的全过程。闻名的意大利思想家、《君王论》作者马基雅维里曾指出：“没有什么事情比转变事物的秩序更困难、更危急、更受到怀疑。既得利益者的反对永久是坚决的，而支持者总是比较温柔的。”因此，企业必需积蓄足够多的能量，才足以克服变革的阻力。  　　一家闻名的高科技上市公司，为了“管理的流程化和信息化，并且实现与国际接轨”，打算实施业界领先的ERP系统。为此公司特地组织了工作小组，并且用了18个月的时间反复选择软件和咨询机构。又用了8个月完成系统上线。回顾整个项目的来龙去脉，公司领导也承认，“这个项目只实现了我幻想的30%。”当时的信息化目标太过宽泛，因此难以聚集起足够的能量和领导关注；项目立项时难得的一点激情和动力也在18个月的选型之后消逝殆尽。所以当系