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PAGE 1 PAGE 1 做人力资源管理必须知道的6个创新思维  将来，中国企业人力资源管理必需从简洁移植西方管理框架，转向深入解决企业管理中普遍存在的深层次矛盾，这需要人力资源管理者与高层决策者共同努力，不断创新人力资源管理思维。  随着西方人力资源管理理论、模型以及技术的引进和运用，中国企业人力资源管理越来越现代化，管理制度越来越健全。但这些并不能保证执行过程的顺当，总有各种各样的问题减弱人力资源管理效能。  最主要的问题是，中国企业的人力资源管理存在许多制度框架无法解决的深层次矛盾，这些深层次的矛盾既有中国文化糟粕的影响，也有旧有人力资源“潜规则”的残留，更有人力资源管理能力和旧有意识的制约。  将来，中国企业人力资源管理必需从简洁移植西方管理框架，转向深入解决企业管理中普遍存在的深层次矛盾，这需要人力资源管理者与高层决策者共同努力，不断创新人力资源管理思维。  从技术创新到体制创新  在许多企业，先进的人力资源管理技术和制度很难落地，典型表现为各级管理者缺乏执行动力，甚至反其道而行之—忽视相关既有规章制度，实际奉行人力资源潜规则。这一问题的根源在于，企业人力资源管理缺乏体制创新。  与国家体制是关于国家政治权力结构的支配类似，人力资源管理体制就是企业中各级管理者在人事方面的责权利支配。许多企业对各级管理者责权利的支配没有理顺，导致人力资源技术和制度层面的方案很难推动和实施。  一种状况是责任大权利小。一些企业决策者经常要求企业或部门的负责人为整个企业或部门业绩负责，但在详细的人事支配上，该企业或部门负责人连选择和配置副手的权力都没有，甚至被剥夺了对副手进行绩效考核的权力。这种状况下，副手很简单跟部门或企业负责人对着干，减弱负责人的领导力和团队的战斗力，从而使得人力资源的价值被严重消耗掉，人力资源制度也变得形同虚设。  另一种状况是权利大责任小。一些企业或部门负责人的权力特别大，其可以打算提拔谁、任用谁以及如何安排各种资源，却不用为用人不当带来的不良后果负责，最终留下一个烂摊子和一群裙带关系提拔上来的人，自己依旧高升走人。  还有一种不正常的状况是责任大利益小。人力资源变革往往涉及到不同群体的切身利益，所以改革总有风险。在许多单位，管理者需要担当人力资源变革的风险，但是管理者的薪酬、职务晋升等切身利益却和改不改革没有关系，那管理者为什么要冒风险推动人力资源改革？  上述在人力资源管理上责权利不对等的状况在国内企业相当普遍。中国企业假如真正想利用人力资源管理技术推动企业的创新和进步，首先要把各级管理者在人力资源上的责权利理顺。唯有如此，企业管理者才会有内在动力去追求更加精细化的人力资源管理技术。反之，再好的人力资源技术和方案都只是摆设。  从制度建设到领导力建设  在一些企业，人力资源管理一旦出现问题，管理者第一反应就是人力资源管理方案出了问题，认为方案太糙、不够量化和细化，甚至苛责方案制定者把方案量化、细化到员工找不出毛病、心服口服接受企业管理的程度。  实际上，任何人力资源管理方案都存在问题和缺陷，任何方案的推进都会受到支持，也会遭遇反对。人力资源管理方案能否顺当执行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上还取决于管理者的领导能力。换句话说，假如人力资源管理制度执行不下去，更有可能是各级管理者的领导力出了问题。与其将过多的精力投入到方案的细化、量化中，不如考虑如何提高企业各级管理者的领导力。  以绩效考核为例，假如一个管理者领导力强，无论采用什么绩效考核方式，也无论绩效考核的结果是拉开收入差距还是实现平均安排，都有可能调动员工的积极性。假如管理者领导力不够，无论采用哪种方案，都有可能遭到员工的激烈反对，导致方案无法执行下去。  将来企业需要加快推进各级管理者的人力资源领导力建设。详细的工作包括提升高管团队的人才理念以及加大改革的魄力和决心；提高中层干部队伍的人力资源执行力；提高人力资源部门的业务学问水平和流程优化能力；开展行动学习，对业务经理和人力经理组成的跨部门团队进行培训；等等。  从职责管理到能力管理  二十世纪以来，好像全部中国企业都在强调以岗位为核心的职责管理，但真正做到的很少。这是因为，在机器工业时代出现的“岗位职责”体系，更多的是要求员工被动地匹配岗位需求。“人岗”的高效率匹配，主要是基于两个条件：第一，岗位职责和员工的能力比较匹配。第二，岗位的职责和员工的能力都相对稳定。  但是随着经营环境的动态变化以及学问型员工强调终身学习时代的到来，中国企业不但岗位职责变动频繁，员工能力变化也很快，这样一来企业需要不断重新调整岗位职责和员工能力的匹配