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PAGE 1 PAGE 1 关于BPR和ERP的关系思考  　　这是一个常谈的话题，也是一个老话题。下个论断是简洁的：“ERP一定要结合BPR，因为是管理和IT结合的必由之路”，或者，“ERP不必BPR，因为中国的诸多国情所打算的”。  这是一个常谈的话题，也是一个老话题。下个论断是简洁的：“ERP一定要结合BPR，因为是管理和IT结合的必由之路”，或者，“ERP不必BPR，因为中国的诸多国情所打算的”，等等等等。姑且不评论，只是来朴实地思索一下。  对于一个经济组织，其最终需求是什么呢？主要有三点：（1）组织整体资产的存量多少。越大越好，越强越好。（2）组织整体资产的增量幅度。大的资产、强的资产不是静止的，还需要不断增值。（3）考虑取得这些存量和增量的时间成本。是在一年内增长这么多？还是十年内增长那么多？快鱼吃慢鱼，所以“时间”很重要。  那么，如何达到最终需求？有三个关键，形成一个循环：  －首先，要拥有资源。是每一次循环的起点。  －然后，运用资源。相应就有一个运用资源的效率问题。运用中，某个局部的资源可能从量上消耗或者增长，这个局部的资源和那个局部的资源相互可以增值速度的制约（可能是正相关也可能是负相关）。所谓运用资源，就是避免量的消耗和速度的负制约，而去追求整体上量的增值、速度的正向促进。而这些，都可以归为资源的量变。  －还有，创新资源：是资源的质变。对于一个期望变革的经济组织，往往是连他自己都发觉了现在不能达到要求，现在距离经济组织的最终需求还有很远，原因则可能源自：（注：这些原因的详细表象，在详细的咨询项目，还可以详细说明、详细论证。）  －拥有资源不足。（在详细的咨询项目中，“拥有资源不足”的表现是什么？“拥有资源不足”这个问题可以解决吗？若可以，则解决。若存在难度，则连续分解，分析出资源不足的原因是什么。）  －运用资源缺乏效率，缺乏量变。（在详细的咨询项目中，“运用资源缺乏效率，缺乏量变”的表现是什么？）  －创新不足，缺乏质变。（在详细的咨询项目中，“创新不足，缺乏质变”的表现是什么？）  面对这些问题，我们可以从整体考虑，从人本考虑：为什么会缺乏效率？为什么缺乏创新？为什么现状是占有不足？  原因之一，治理结构。现有治理结构缺乏足够的激励支配，存在“想不想做”的问题。只有在有了各级的人的权责定义、绩效管理、组织架构等的基本到位以后，企业里的人员才会有主动性来思索，在各个层面如何流程创新。那么，解决这些“前提”问题，就是非BPR的领域，是在期望流程优化的过程中触发的治理结构问题。而且，这里存在一个嵌套。当对流程进行清除、简化、填补、整合、自动化以后，变革后的环境中，可能是“不想做”的状况加剧，引发新的问题，所以又触发非BPR领域的“治理结构”问题。治理结构问题的解决，可以通过许多相应的管理科学与实践的分支来实现。  原因之二，管理结构。管理结构对应的“效率”，可以运用大量的管理技术和工具，包括信息共享平台、自动化KPI指标、学问库、支持信息系统。所以，BPR首先是从当前动身，综合运用这些技术和工具，考虑如何ESEIA（清除、简化、填补、整合、自动化），对现状流程进行优化。这种优化后的流程运作一段时间，流程内外部环境发生变化，问题的所在发生变化。所以又需要进行效率的端详。这也就是我们说的“流程优化的持续改进”。  这里，我们探求的是BPR和其他管理理论的结合是否存在边界。我们认为，这是一个动态的过程，BPR需要和哪些管理理论相结合，要看分解过程中，触动和引发了哪些相关问题。假如这些问题是BPR所不能独立解决的，那就需要引入新的管理理论，在多种理论、技术、工具的指导下，融合成一个综合的解决方案。这里，也应当包括IT工具。比如，销售部门和库存部门信息不能共享的问题，信息的共享能使得成本降低，这可以从管理学的原理找到解释，而IT则是供应了信息共享果真实现的可能。  所以，BPR就是，面对问题，识别出现状流程，思索每个环节是否可以清除、简化、填补、整合、自动化。如何一步解决，则解决。假如一步触发新的问题，则诉诸于其他问题。  这里还需要回答一个优化方案是否存在边界的问题。  我们认为，优化方案应当是相关人员“所向往的”，能够和经济组织的与战略、目标相关，同时，这一优化方案应当是相关人员“所相信的”，即具有操作可行性、成本节约。两个因素结合起来，一个好的优化方案，应当不仅朝向实现效率和效益，而且可以实现效率和效益。  要保证是“所向往的”，需要用战略目标、行业最佳实践、向往的KPI指标来分析，找到差距，发觉自己的埋怨问题。要保证是“所相信的”，需要由流程动身，