管理者的职责与管理法则.pptVIP

管 理 通 则;《主讲人：陈维》;《大纲》; 实 战 篇;第一章 组 织 管 理; 本章重点;第一节：组织的来源、分类及目标与使命;功能：克服个人力量的局限性，达到个人力量无法实现或难以有效的目标；;组织与个人目标结构图; 管理者 管理者;决策者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系，并决定组织的战略方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性（反之将承担决策错误的责任）。 ;1、我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。 2、你一生中卖的唯一产品就是你自己 3、 决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。 4、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。 5、“时用则知物”，即从预测市场对商品需要的信息，预测市场商 品经营的情况。**** 6、在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。***** 7、讲智谋，讲果断。以“智、 勇、仁、强”为经商要领，否则，“其智不足与权变，勇不足以决断，仁不能以取予，强不能有所守，虽欲学吾术，终不告之矣。*** 8、企业的情况很复杂，所以应该有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好的机会来发展。**** ;第二节：组织结构的变化种类与应用;一、 职能化组织的结构与功能;一、 职能化组织的结构与功能 续（1）;一、 职能化组织的结构与功能 续（2）;一、 职能化组织的结构与功能 续（3）;一、 职能化组织的结构与功能 续（4）;一、 职能化组织的结构与功能 续（5）;一、 职能化组织的结构与功能 续（6）;一、 职能化组织的结构与功能 续（7）;总结：职能式组织所以会有上述的优点和缺点，因为基??上职能式组织乃是以“努力”为中心。每一位经理人均认为唯有其本位职能，才是最重要的职能。其要的结果，是本位职能上的专业标准受到至高无上的重视。于是，为显到本位，便不免以其它部门的利益为牺牲，甚至于以整个企业的利益为牺牲。;;一）团队结构的性质;二）团队结构;三）采用团队设计的先决条件;五）团队结构的适用范围;六）关于团队组织所需注意点;三、联邦分权化组织结构与功能;三、联邦分权化组织结构与功能 续（1）;三、联邦分权化组织结构与功能 续（2）;三、联邦分权化组织结构与功能 续（3）;三、联邦分权化组织结构与功能 续（4）;联邦分权化组织绝不许有一个软弱的“中央”。联邦分权化组织的主要目的之一，即在加强高层管理。联邦分权化倘能运用适当，则高层管理不必分心于日常作业，而能集中其精力与时间，用于方向、筹划、目标和关键性战略决策。 换言之，凡影响企业整体性者，或影响企业远程未来的利益者，此种决策，均应由中央管理阶层来作出决定。具体地说，一个企业机构欲保持其整体的存在，不因分权而造成群雄割据的局热。则有三大领域的决策，必须保留于中央。 第一：企业机构引进什么技术，制造什么产品，进入什么市场，引进什么副事业，企业机构应有什么基本价值、信念等这些均都由高层管理决定，也唯有高层管理才能决定。 第二：资金的分配必须保留由中央高阶层管理控制。资金的供应及控制，为高层管理的责任，不能交给地方分权的事业部。 第三：在联邦分权组织之下的人力，尤其是经理人及主要专业人员，是整个公司的资源而不是各事业部的资源。公司的人事政策，以及对各事业部重要人事委派的决策，应该是中央高层管理的决策，当然，各事业部经理人在这方面应有积极的参与。;四、矩阵组织结构与功能;矩阵式结构二;四、矩阵组织结构与功能 续（1）;五、多维立体组织结构与功能;多维立体组织：即，董事局组织结构;五、多维立体组织结构与功能 续（2）;第三节：组织中的行为关系;第三节：组织中的行为关系 续（1）; 管理范围;第二章 计 划 管 理; 本章重点;第一节： 理 念;案例一分解：从加法到减法;第二节：制定计划的基础工作 ;一、计划内容、步骤、范围;二、计划分类;三、计划编制;第四节：计划的研究、讨论与确定;第五节：计划的执行与控制;第五节：计划的执行与控制 续（1）;1：组织控制 续（1）;2：目标控制;(一)确定目标 (二)健全目标体系 (三)保持各种目标的一致性 (四)建立有效的奖惩制度 (五)建立完善的反馈系统 ;3：