如家并购莫泰案例分析.pptxVIP

如家并购莫泰案例分析; 制造业的规模神话在中国早已司空见惯，现在轮到服务业来演绎又一个产业传奇。 ;一、案例简介 二、行业背景 三、并购双方介绍 四、并购分析 五、并购绩效评价 六、并购启示;一、案例简介：;;二、行业背景：;;三、并购双方介绍;;并购方——如家 如家酒店集团是由首旅和携程创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市，是中国酒店业海外上市第一股，目前已进入世界酒店业前10强。 　 如家并购莫泰之前在长三角地区并无优势，211家的酒店数低于汉庭；在上海是莫泰以106家的酒店数量居各品牌之首，如家只列第4位。并购莫泰后如家在上海及长三角的酒店数量都跃居第一并且远超其他品牌。 另外，如家在2007年收购七斗星，曾一度出现巨额亏损，不过有了上次经验之后如家可能也会变得更加成熟、稳健。 ;;被并方——莫泰 上海美林阁酒店及餐饮管理有限公司在2002年成立上海莫泰连锁旅店管理有限公司。莫泰168是国内首家以“汽车旅馆”为概念的经济型酒店，创立之初，就特别强调从中国国情出发，坚持“时尚创新”的战略定位，积极发展现代化大型汽车旅馆。 莫泰是中国第五大经济型连锁酒店，截止2011年5月26日，拥有144家直营店和137家特许店，分布在81个城市。莫泰拥有莫泰168、莫泰268等品牌，该品牌以时尚海派风格在商务和休闲客人中知名度较高，尤其在上海和东部沿海地区。;并购过程：;四、并购分析;一：推进多元化经营进程 ????国内经济型酒店的品牌现状是：品牌定位狭窄、产品设计雷同，基本在同一细分市场中竞争。现有品牌在产品功能上主要突出住宿环境、早餐及简单的商务功能，在选址上更是重叠，基本都定位于商务型，但对家庭型、价格导向的休闲度假者、公寓常住客、自驾游者等客源市场缺乏明显关注。 本案例的被收购方莫泰168至少在视觉和消费体验上和大部分的经济型酒店存在明显差异，它追求时尚品位、设计感和餐饮的全服务功能。;二、向中、高端品牌的发展集聚力量 如家的和颐、汉庭的全季、莫泰的168都将中、高档品牌的发展作为战略目标，这正是经济型酒店消费者的成长需求推动着品牌提升的市场需求。 但物业的稀缺，原有酒店改造、提价的空间狭隘又严重制约着如家现有品牌的发展。所以如家的这次并购是为其向中、高端品牌的发展集聚力量。成本压力日益加大后，经济型酒店必须优化和提升产品结构，而此时手上拥有大量可供改造的物业，进可攻、退可守。;　三、巩固一二线城市，开发三四线城市 业界普遍认为，三四线城市具有广阔的消费潜力且运营成本较低，在一二线城市优质物业资源逐渐发掘完毕后，经济型酒店在三四线城市仍有相当大的竞争力。 如家2011年初就表示计划每年新增200-300家酒店，新开酒店中将有45%-50%比例分布在三四线城市。行业从规模化到产业集聚的过程没有结束，资本推动下的并购步伐就不会停息。;;;; 在2007年，如家对七斗星的收购曾让如家吃了不少的苦头，并且用了两年时间才得以完全消化。虽然，如家曾经从收购七斗星获得了经验与教训，但此次莫泰的整合无论从规模还是未来的发展定位上，都与七斗星有着巨大不同，这对如家来说无疑又是一次艰难的考验。 ;;;;;; 评价并购效应的标准是股东财富，大部分并购总是能为目标企业股东带来正效应，而并购企业股东却并不总能从中获得好处。我们将从如家酒店集团的财务报表来进行分析 ：;自2011年10月1日起，如家开始合并莫泰168的财务报表，因此2011第四季度营收同比大幅增加，增幅为64.2% ，达到13.099亿元人民币（约合2.081亿美元）。 2011年第四季度归属于股东的净利润约为3266万元人民币(约合519万美元)，其中包含莫泰168约1752万元人民币（约合278万美元）的亏损。 ;2011年全年，如家营收同比增长25.0%，约39.60亿元人民币(约合6.291亿美元)。其中包括了莫泰168的第四季度大约3.676亿元人民币（约合5841万美元）的营收。 2011年全年，归属于股东的净利润约为人民币3.515亿元(约合5585万美元)。而2010年全年的净利润人民币约为3.595亿元人民币。;如家2012年Q1扣除莫泰营收增长22.7% 2012第一季度营业收入比2011年同期增长了66.0% ，达到12.557亿元人民币（约合1.994亿美元），季度营业收入已经连续20个季度居中国经济型酒店首位。排除莫泰168营业收入外，同比增长22.7%，约为9.284亿元人民币，毛利2110万元 而2011年为了并购莫泰，如家贷款了2.5亿美元，所支付的利息就超过了3000万元。仅这一项利息支出就占用了一季度所有毛利。;