乐百氏商业智能系统.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 乐百氏商业智能系统  本文记录乐百氏集团管理挑战、BI系统选型、BI系统实施、系统实施后给乐百氏带来的转变以及将来乐百氏在商业智能的设想。  　　乐百氏集团是国内著名的大型快速消费品饮料企业，中国饮料工业十强企业之一，乐百氏公司目前全国布局为5个事业部，数千销售人员，管理全国约有300000个销售终端。逐鹿商业智能解决方案为其深度分销体系的监控与管理供应了重要保障。方案实施后，无论是渠道，组织，人员，终端，终端销售状况，市场状况，费用状况，库存状况，客户状况等信息，都能够通过企业绩效管理门户实时查询与分析，辅助管理者将“以售点为本”的渠道管理策略执行到位。  　　“可口可乐能做到的，我们也要能做到。我们的区域总经理知道怎么提高销量，高级销售代表也要能知道。这两点我们现在都做到了。”乐百氏信息化组组长杨经理在点评BI功效时说道。  　　在乐百氏，总部管理层月末可以轻易调出零售店的数据、经销商的数据，了解各分店的进货量、销售代表业绩及产品市场表现。原来曾发生的恶性事件——分给某个市场部200家客户，一个月下来只做了10家大客户的业务，而95%的客户都没照看到——销声匿迹了，因为报表不仅统计销量，还统计每单金额数、访问客户数，且进行月度之间的横向对比，销售代表不再有虚报空间；假如是人力资源不够，总部会马上参考报表数据追加合理雇员数目。 乐百氏生产车间 　　风风雨雨近一年。当乐百氏杨经理在电话中表示“当前数据精确无误”时，负责项目实施的明基逐鹿BI经理张浩兴奋得跳了起来。  　　分析需求梳理业务奠定系统设计基础  　　BI项目是乐百氏水到渠成的选择。2006年，跻身中国饮料企业十强的乐百氏发展势头丝毫不减，已拥有8个子公司、三十个分公司，及遍布全国的经营部和市场部。战线越来越长，业务员提交的销售报表格式越来越繁杂，需要投放促销资源的点越来越多，集团公司管理层的脑袋也随之越来越大。“成立信息化组，上BI系统。”总部拍了板。  　　2006年2月，杨经理挑了几名IT助手，拉起一支全职的项目队伍，抱着总部的“尚方宝剑”开始跑分公司进行需求分析。不料分公司让杨坐了不少冷凳子，他们可怕数据透明而被总部管得太牢，普遍存在抵触心情。在多次强调总部是为供应帮助和激励而非加强掌握之后，杨经理才稳住了军心。原来计划一个月完成的任务，拖到4月底才确定了核心需求，即建立一套完善的市场分析系统。  　　由于必需先从市场上拿到指定的数据，才能用于数据分析，因此项目分为两个阶段：数据采集与数据分析。5月，经过多方选型以及对现有IT应用的评估，乐百氏敲定了明基逐鹿作为项目合作伙伴。数据采集的关键指标很明确，如各销售网点的销售状况、库存状况、大超市的各项费用等，这些数据通过分公司或办事处录入到系统中，定时回传到总部，然后由明基逐鹿的张浩把这些数据制作成指定的分析报表。  　　BI项目与其它企业级应用软件项目最大的不同点在于，后者拥有一套固定的业务流程和操作界面，而BI项目需要处理的数据及呈现内容是各式各样的，这要求实施方必需熟识零售行业及其日常行为规范。由于张浩之前做过一些零售业的项目，对于“网点”、“二批”、“配送商”等名词并不生疏，通过和乐百氏项目组赵经理的争论，张浩很快了解了乐百氏的运作过程。  　　供应商将货物转给配送商后，各区域的销售代表需要定期走访所辖的每个销售点，统计每个点的订单和铺货状况。这些数据被用于分析目标市场的潜力和机会，同时，通过设定销售代表的指标，可以看清每个销售代表的绩效是否符合企业的要求，总部可以做出精确的奖惩和资源投放，也能刺激员工不断加强自身的业务素养。  　　确立规律核对数据系统变得更好用  　　梳理好乐百氏的业务流程，接下来的核心工作是设计报表系统与规律。报表系统是综合性的一套报表，需要将数据信息全方位呈现出来，而来自区域销售汇总报表的数据信息是片面的，因为企业高层不仅要看到该区域的总销量，还要知道哪个客户销售比例更高，假如这个客户连续几个月都排在销售前三名，那么这个客户将是重点客户，需要让销售代表更多地关注它。这一系列的问题是不可能通过一张报表来实现的，得通过报表系统将销售信息分成多种维度，穿插分析。  　　随着项目的深入，乐百氏高层对BI的认知也在加深，从单纯关注BI的功能扩大到了关注BI的敏捷性、可扩展性和成本，杨经理也提出了一些关键的报表要求，例如将来系统必需包括销售订单、铺货分析、访问率、达标率、市场表现等。这种作法转变了软件项目实施常见的“一头倒”现象，使双方都能参与进来，互助互利。通过与乐百氏高层的沟通，张浩清晰了他的目标，供应了更多方式的报表搭配供乐百氏选择。