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PAGE 1 PAGE 1 主生产计划的编制  主生产计划是ERP系统中最重要的计划层次，是最重要的功能和概念之一。一个制造企业假如未使用主生产计划功能，或者用得不好，那么可以说，对ERP系统投资的大部分都铺张了。打个通俗的比方，这好比订了一桌丰富的酒席，却只喝到了一碗汤。然而，在实践中，只喝到一碗汤、而且满意于只喝一碗汤的企业却不在少数。这是为什么呢？那么以下这组文章的目的就在于为企业揭示其中的奥秘……  主生产计划员编制主生产计划的工作是一种艺术，没有一种定量的算法可以用来保证得到最好的主生产计划。一个主生产计划员所作出的主生产计划很可能不同于另一个主生产计划员所作的主生产计划。为作出好的主生产计划，经验和对于市场与生产过程的深刻理解是特别重要的。  为了编制好主生产计划，必需留意以下几个问题。  1.主生产计划的展望期和计划时区  必需有足够长的主生产计划展望期。因为主生产计划要驱动物料需求计划，物料需求计划模块从主生产计划中得到关于产品或最终项目的毛需求的数量和需求日期，使用计划提前期，倒序排生产计划，确定在生产过程的各个阶段上各种物料的需求数量和日期。假如计划展望期不是足够长，那就有可能出现有些子项物料的生产或选购必需始于过去而无法执行的状况。  让我们来看一个例。图1中显示了手推车的时段式物料清单，其中表明为了保证总装配的按时完成，各种零件和子装配件应当何时开始购买或装配。物料需求计划模块使用图中显示的提前期来确定物料的需求时间。物料清单中的活动构成了不同的序列，其中最长的活动序列称为关键路径。例如，车筐装配加上总装配构成一条关键路径。手推车的累计提前期（CumulativeLeadTime，简记为CLT）是关键路径所占用的时间，即9个时区。每项产品都有自己的累计提前期，任何主生产计划物料项目的最小的计划展望期可以用其累计提前期来表示。每项主生产计划物料的累计提前期互不相同，最长的累计提前期将作为公司的最小计划展望期。但是在实践中，计划展望期总是要比最长的累计提前期更长一些。这是由于能力、设计和选购方面的原因引起的。  1）能力  主生产计划确定能力需求。假如需要增加能力或设备，那么累计提前期可能就要延长。  2）设计  某些子装配件和零件可能需要设计，设计之后可能还需要购买某些零件或原材料。  3）选购  物料成本在产品成本中占很大的比例。假如能够让选购人员更早地知道选购计划，则有机会通过选择供应商、获取折扣等方式来降低选购成本。  多数企业以12个月作为计划展望期，每过1个月，增加一个新的月计划，也有的企业依据物料和能力的提前期，将计划展望期扩展到2-3年。主生产计划的时区(即计划的最小时间单位)不应大于周，以便使得低层物料可以有比较好的相对优先级。假如计划时区拖长到一个月，那么当知道了整个时区需要什么时，也就没有了什么价值了。有些企业甚至以天为时区作主生产计划。  2.充分的沟通  预估是主生产计划的一项重要的输入。因此，要编制好主生产计划，预估必需是高质量的。企业必需明确谁负责预估、预估的对象和技术，谁负责审查预估的精度以及审查的频度，各部门如何就预估的结果进行沟通等等。预估的责任通常由市场部门担当。  生产部门和选购部门对主生产计划有供应反馈信息的责任，他们应向计划员和主生产计划员供应关于预期延迟的信息，以使计划员和主生产计划员能在问题发生之前作好计划调整。这也使得有时间来估计一项预期延迟的影响。对于一份带有处罚条款和10天内贷款即将到期的出口订单，一般会不惜代价进行支配，不使生产落后于计划。  另外，应有定期的计划会议，为市场、销售、生产、选购、计划部门的人员进行交流供应机会。企业高层领导主持的销售与运作规划会议也应定期进行。  对于部门之间的交流应当规定响应时间。例如，假如市场部门要求生产部门做出一种承诺或修改计划，他们应在1-2天内得到答复。假如生产部门向市场部门询问为什么预估未能实现，他们应在1-2周内得到答复，因为市场部门要花比较多的时间来获取这些信息。  3.主生产计划的编制步骤：  1)依据生产规划和计划清单确定对每个主生产计划对象的生产预估。  2)依据生产预估、已收到的客户订单、配件预估以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。  3)依据总需求量和事先确定好的订货策略和批量、安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划量和估计可用量。这里可以使用如下公式从最初时区推算：  第k+1时区的估计可用量=第k时区估计可用量+第k+1时区主生产计划量-第k+1时区的总需求量（k=0，1