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PAGE 1 PAGE 1 供应链中库存的三层损失  库存是企业资产的一种形式，企业拥有库存，从资产负债表上，没有任何损失。但是从供应链管理角度，库存会给企业以及供应链带来巨大的损失，详细表现为三个层次的损失。  依据供应链管理的基本规律，供应链管理面临的核心问题是：如何在更好满意终端需求的同时，降低整个供应链的库存？为何谈到了供应链总库存降低，却没有谈到降低供应链总成本呢？原因有三，第一：生产成本、选购成本和物流成本，在技术水平以及供应链网络一定的状况下，这些直接成本在企业反复压缩之后已经没有多大压缩空间了；第二：除去生产成本，选购成本、物流成本之外，供应链成本还包括许多内容，如缺货损失、滞销报废损失、打折促销损失等，库存是供应链总成本变化的最大动因；第三：供应链总成本难以衡量，而库存是可以直接计量的。  库存是企业资产的一种形式，企业拥有库存，从资产负债表上，没有任何损失。但是从供应链管理角度，库存会给企业以及供应链带来巨大的损失，详细表现为三个层次的损失：  第一层损失  库存占用企业流淌资金，增加资金成本和经营风险。库存挤占企业流淌资金，根据流淌资金贷款利率4.5%年利率计算，每年成本是特别大的，这个年利率，和市场的平均利润率大致相当。依据我们的经验，中国市场的平均净利润率大约在4%左右，对于一些竞争性激烈的行业，行业利润也许只有2%，在2005年，空调行业的平均净利润率甚至不到1%。因此，库存占有流淌资金的成本相对于企业的利润来说，是很大一笔支出。  例如，根据我们某个客户的状况计算：年销售金额50亿元，库存成品7亿元，平均30天成品库存，同行业最佳水平为2天的在库库存。假如该企业达到行业最佳水平，则库存可以降低到5000万左右，节省流淌资金约6.5亿元，每年能够实现资金成本节省2900万元(根据4.6%利息计算)。假如实现行业较好水平，达到20天成品库存，4.66亿元库存，则可以节省流淌资金2.33亿元，也能够实现资金成本节省1071万元。  库存的升高还可能导致现金断流，引发企业的经营风险。库存降低，则降低了对整个供应链资金的占用，有利于企业快速扩大经营规模。  第二层损失  从精益运作角度，过量库存引起巨大铺张。闻名的丰田生产方式总结了企业存在的七大铺张，其中，库存引起的铺张最大。  丰田生产方式创始人大野耐一总结过量库存导致的铺张包括：  假设库存商品超过需求，就得盖仓库，增加搬运工，把产品运到仓库去储存一段时间再发货，而不是直接发货给客户。  存在库存就需要增加库存管理和维护费用，防止库存商品被盗或者受损，增加库存维护费用；  一旦设立了仓库，就要有仓库管理部门，就需要花费相当数量的管理工作；当库存超过一定限度后，就会有人想着引进昂贵的计算机来管理库存。  库存大，库存物料种类多，简单导致库存数据不精确，出错误。库存数据不精确，就会发生缺货，导致错误决策。  在每天开足马力生产也缺货的时候，我们可能认为是产能不足，可能在下年度增加设备投资，从而可能使得库存增加更多。（这一点正是供应链基本规律的体现：库存大反而缺货更厉害。）  上面所说的都是过量库存引起的铺张。由此看来，由无效劳动和过量库存引起的铺张肯定不能忽视。铺张将把销售额中仅有的百分之几的利润吃掉。  丰田公司是精益生产追求零库存的典范。许多企业认为零库存是可望而不可及的目标，但是库存可以尽量低。在每一个行业，都有库存特别低，企业运作好的标杆企业。这说明，库存显著降低是可能的。企业有许多原因持有库存，这些原因就是与标杆企业的差距，也是企业运作中存在的问题。库存掩盖了企业运作中存在的问题，给企业带来了损失。  库存的第二层损失主要来自企业内部，表现在库存上升引起企业内部运作的复杂和混乱，从而导致运作成本的增加。库存的第三层次损失则主要来自企业外部。   库存是企业资产的一种形式，企业拥有库存，从资产负债表上，没有任何损失。但是从供应链管理角度，库存会给企业以及供应链带来巨大的损失，详细表现为三个层次的损失。  依据供应链管理的基本规律，供应链管理面临的核心问题是：如何在更好满意终端需求的同时，降低整个供应链的库存？为何谈到了供应链总库存降低，却没有谈到降低供应链总成本呢？原因有三，第一：生产成本、选购成本和物流成本，在技术水平以及供应链网络一定的状况下，这些直接成本在企业反复压缩之后已经没有多大压缩空间了；第二：除去生产成本，选购成本、物流成本之外，供应链成本还包括许多内容，如缺货损失、滞销报废损失、打折促销损失等，库存是供应链总成本变化的最大动因；第三：供应链总成本难以衡