“内部创业”应当“立足于机会而非资源”.docVIP

“内部创业”应当“立足于机会而非资源” 像苹果电脑(Apple Computer)这样的大企业，应该怎样继续 创新，并迅速对新机遇作出反应，就好像它们是初创企业一样呢？ “内部创业”文化 2001年，苹果似乎是凭空造出了 iPod。当时，没有人认为个人 数码音乐播放器应该是一家个人电脑制造商的产品。然而该公司自 那以后重新进入了《金融时报》全球 500强企业排行榜。此前，苹 果在这一排行榜上缺席了 4年。 现在，iPod占苹果营收的1/3，并且它的“光环效应”促使该公司 麦金托什(Macintosh )电脑的销售在过去一年增长了 35%。 这一标志性的音乐播放器，也让在线数码音乐销售这一全新市 场取得关键的突破。即便苹果首席执行官史蒂夫•乔布斯( Steve Jobs )拥有他在营销方面的专业经验，也可能从来没有预言到这样 的成功。然而，他为这一巨大成功所作的准备，要部分归功于一种 企业文化，在这种企业文化中，以创业的方式来发现、培养和支持 创新机遇。简言之，就是一种“内部创业” (intrapreneurial )文化。 这一术语出自1976年《经济学人》(Economist )里的一篇文 章，作者是当时的副主编诺曼•麦克雷(Norman Macrae )。麦克雷 先生在文中还指出，“未来有活力的公司应当同时尝试另一种做事情 的方法，与它们自己竞争。” 他在1982年发表的一篇后续文章中提出，大型机构应当形成内 部市场，在此类市场中，员工团队将为工作模块以及与之成比例的 报酬而竞争，而不只是上班报到就能得到薪水。 “内部创业者” 术语“内部创业者” (ntrapreneur )几乎在同一时间由吉福德•平 肖( Gifford Pinchot )和伊丽莎白•平肖夫妇(Elizabeth Pinchot )发 明出来，他们提到麦克雷1976年的那篇文章是他们的灵感来源。 平肖夫妇既是创业者也是商业顾问，他们提出，大型机构中的 个人应像创业者一样行事，以使雇员和雇主都受益，前提是他们愿 意冒一些有代价的风险，比如他们的一部分工资。这样的内部创业 者可以用一个完成的项目来交换现金分红，或用于未来项目的内部 投资资金。 设立专注于创新的半自治部门这一想法，有一个有名的先例。 “臭鼬工厂” 美国航太公司洛克希德•马丁( Lockheed Martin )在二战期间成 立了它的 先进项目 开发部”(Advaneed Development Projects Un it)，其绰号就是“臭鼬工厂” (Skunk Works )。虽然是个小部 门，但它拥有巨大的资源以及顶尖的人才，来秘密开发最先进的技 术。 世界上一些最著名的军用飞机，比如 SR-71黑鸟高速防雷达侦 察机，就是从“臭鼬工厂”的飞机棚里出来的。“臭鼬工厂”仍在加州的 一个空军基地运作，它现在是一个注册商标，这一术语被广泛用于 描述秘密进行的各种创新项目。 许多机构在70年代设立了类似的部门，以进行“破坏性”思考, 考虑它们常规产品之外的产品或市场。 其中最著名的一个部门是“国际象棋项目”，这是IBM的一个12 人小组，它在1981年开发了全球第一台个人电脑。同样，在 1984 年麦金托什电脑推出之后，史蒂夫？乔布斯把它的开发形容为苹果 “内部创业冒险”，因为这部机器将与该公司此前的核心产品苹果 II 型电脑竞争。 两个主要概念 今天，内部创业包含两个主要概念：第一个是“企业风险投资”， 通常用来描述寻找分拆的机会；第二个是在大型组织中培育创业文 化，以创新为主要目标。 第一个概念的内部创业有着惨淡的记录。阿什里奇( Ashridge) 和伦敦商学院近期的研究结论得出，不到 5%的企业风险投资部门 创造出了被母公司采纳的新业务。 然而，伦敦商学院教授朱利安•伯金肖(Julian Birkinshaw )提 出，在特定条件下，大企业可以通过像风险资本家一样行事来创造 价值。 这当中包括“收获式风险投资” (harvest venturing )，即把剩余 的资源用于商业投资，还有“生态系统式风险投资” ( ecosystem venturing )，即公司支持其利益相关方之间进行的创业行动，比如 对它的供应商进行投资，以确保零部件的供应。 有证据表明，“内部创业”文化可能会更为有力。伯金肖教授表 示，企业现在将产生创意视为一项生死攸关的任务。 “如果回至临0年前，你去生产线上问问谁对质量负责，他们就会 指向生产线末端的那个质检员，”他表示，“但现在质量是所有人的责 任。同样，如果今天你去问一个大型机构的员工，谁在负责新的创 意，回答如果是风险投资实验室已不再令人满意。你需要让所有人 都留意并抓住机会。 企业应当 “一心二用” 伯金肖教授说，企业应当力争“一心二用”。换句话说，“既擅