OA协同创造企业价值之：管好时间做对事.pdfVIP

协同创造企业价值之： 管好时间做对事 早上 8:30，总经理办公室 茶还没有泡好，第一个人已经推门而进，财务科马科长把一个紧急付款的审批单放在了牛 总面前； 约定与基建处处长谈外包的施工质量问题，牛总想招呼罗助理协办，却发现小罗去外地开 会了，自己却不知晓； 质监处来电话说最近的一批产品出了问题，需要紧急处理； 市局里面分管工业的刘副市长突然造访，牛总猛然想起是 6天前约过的； …… 一个又一个人接踵而至，时间间隔毫无规律，年度总结报告还没审阅…… 牛总的时间为什么不够用？ 作为企业高层，牛总思考的更多应该是企业战略规划，如何做好重大决策，然而，牛总的 时间却不属于自己，他总是被这个人、那件事无序地打扰，这是为什么呢？ 众所周之，时间管理重要在于高效，高效来自于处理事情时的专注和协作的顺畅。即使是 只想获得最低要求的工作结果，人们的绝大部分工作也需要相当多的整块时间。如果一次所花 费的时间少于这个极限，事情就做不好，所耗用的时间就是浪费，再做就得从头开始。 举例来说，写一份季度工作规划大概需要 6-8 小时的时间。如果说每次花 20 分钟，每天 2 次，那么你花上 10 天时间，虽然总时间也达到了近 7 小时，但恐怕你是拿不出满意的工作规划 的。如果你能有整段的独立时间，避免电话和同事等的打扰，可能连续做个三四个小时工作规 划就已初具雏形了，然后可以再用一些零星的时间再思考、做零星的补充、润色文字等等。 将整块时间分割开来使用，纵然总时间相同，但工作结果恐怕是大相径庭的。把一天的时 间尽量合理地分成若干独立的完整时间块，每个时间块中只专心做一件事情，避免被突如其来 的事情打扰，而且不要把同一件事情安排在若干个零散的时间中。这样才可能高效。 而现实工作中，时间块却很容易被打碎，即使很多管理者已经严格要求每个员工写工作日 程计划，要求员工们做到“时间块”和“要事优先”。 事实上，光靠个人的做好计划基本没用： 1 手头上正在写一个计划，没写几个字，电话响了——急事的、请示的、投诉的、安排工作 的……都是不得不接的电话；安排妥当了，刚回到先前的思路中，部门员工又拿着请假单走过 来了…… 没完没了的、突如其来的各种会议，产品开发的、销售的、市场的、客户服务的……每个 会议都至关重要，但往往开了几个小时，还达不成什么结果。参与会议的人越多，会议拖延的 时间就越长…… 整天就像救火车、哪里有火情就马上赶到哪里，真是日理万机。可是这里也救火、那里也 救火，天天忙救火，就没有时间静下来想想，“火灾”是从哪里来的？ 牛总该如何管理时间？ 一位知识工作者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多，不能用在确实有贡献的 事情上的时间也就越多。组织的规模越大，其用于维系组织的协调一致和运行，而没有用于发 挥组织功能及生产的时间也一定越多。 这是管理大师彼得·德鲁克关于时间管理的一段描述，在企业的现实管理中，确实是职位 越高的人往往越忙，独立思考的时间越少。回想我们日常工作的场景，再结合上面的例子，不 难发现牛总时间总是不够用的原因： 首先，传统的沟通交流方式下，沟通的双方必须是实时的，他们同时关注于同一件事情， 否则就不能形成沟通。财务科马科长带着审批单来了，牛总就必须放下正准备审阅的年度总结 报告，给马科长签字。传统沟通模式的实时性导致了牛总的整块时间被无情打散，破坏了他安 排的“时间块”的完整，也降低了工作效率。 第二，在影响原有计划的“突发”或“意外”事件中，有 90% 以上来自企业内部，而且主 要是同事以及上下级之间产生的事件，其中职位越高情况越突出（牛总便是活生生的例子）；而 这些事件中有 50% 以上是由于彼此间工作计划本身的矛盾和错位。内部信息的模糊和错位，致 使大家各自计划自己的“时间块”，而没有充分地进行计划共享和团队的时间管理（牛总在需要 罗助理协助处理外包施工质量问题时才发现他出差了，自己此前却并不知晓），因此在需要协作 或沟通时，彼此难以立即做出反应。组织越大，这种团队事件的时间协调越难进行，时间耗费 也就越多。 由此，做好组织成员间的日程、计划的共享，特别是领导、部门事件的日程公开，对于组 织成员各自协调安排工作计划，进而相对有效地设置自己的“时间块”，将有着立竿见影的效果