“六项全能”型领导者 你是吗？.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 “六项全能”型领导者 你是吗？  迄今为止，在研究中我们确认了六项技能，分别是：预见、挑战、阐释、决策、协调和学习。假如领导者能把握并协调使用这六项技能，就能战略性地思索，并有效地驾驭未知状况。  传奇人物英国银行家和金融家内森·罗斯柴尔德（NathanRothschild）曾说，赚大钱的时机是炮弹降落港口，而非小提琴在舞厅演奏的时候。罗斯柴尔德明白，环境越不可预料，机会就越大——但前提是，你拥有利用这些机会的领导技能。  迄今为止，沃顿商学院和我们公司对两万多名管理者进行了研究，在研究中我们确认了六项技能，分别是：预见、挑战、阐释、决策、协调和学习。假如领导者能把握并协调使用这六项技能，就能战略性地思索，并有效地驾驭未知状况。  1、预见  大多数组织和领导者都不擅长发觉他们在业务边缘的模糊风险和机会。相反，战略性领导者能够随时保持警惕，通过端详环境变化的信号来锤炼自己的预见能力。  我们曾与一位名叫迈克的CEO合作，向他和他的团队成员展示如何收集组织内外的疲软信号。他们学会了致力于发展广泛的关系网络，致力于采用顾客、竞争者和合作伙伴的视角。他们对核心业务之外的机会也会更为警觉，多元化产品组合，还收购了一个毗邻市场的公司，这个市场的需求量更大，受经济富强和萧条周期的影响也更小。  如何提高你的预见能力： 通过与客户、供应商和其他合作伙伴交谈来了解挑战。通过市场调查和商业模拟来了解竞争对手的观点，评估他们对新活动或者产品的反应，预估潜在的破坏性行为。运用情境计划来想象将来的各种可能，并为不可预料之事做预备。研究快速成长的竞争对手，尤其是那些让你感到困惑的行动。列出最近流失的客户，以及找出原因。出席其他行业或者其他职能部门的会议和活动。 2、挑战 战略性思索者质疑现状，挑战自己和别人的假设，并鼓舞不同的视角。他们只有在专心考虑并检视了问题之后，才会采取打算性行动。这需要耐心、士气和开放的心态。  鲍勃是一家能源公司的某部门总裁，他很固执，而且避免任何冒险和混乱的情形。当面临麻烦的问题，他会收集全部可能得到的信息，然后一个人退回自己的办公室。他的解决方案，虽然经过深思熟虑，但都鲜有新意。  经过指导，我们帮助鲍勃学习如何邀请不同、甚至是相反的观点来挑战他自己的想法。刚开始，他很不舒服，但后来开始意识到，他可以为老问题找到新的解决方案，并可以改善战略决策。在精简机构的过程中，他甚至主动提出让一个同事扮演吹毛求疵者的角色。  如何提高你的挑战能力： 专注于问题的根源而不是现象。运用丰田创始人丰田喜一郎（SakichiToyoda）的“五个为什么”方法。（“这个月产品退货率提高了5%。”为什么？“因为产品间歇性地发生故障。”为什么？等等）列出一些你所在行业里存在已久的假设（“高转换成本阻挡我们的顾客改换品牌”），并问不同的人这些假设是否成立。通过进行一些“安全区”会议鼓舞争论，在这些会议上公开的对话和冲突都是被预期并受欢迎的。创立一个以质疑现状为目的的轮番职位。在决策过程中加入反对者，以便让挑战早日浮出水面。从不会被打算所影响的人那里获取意见，他们对打算的反馈可能是一个很好的视角。 3、阐释 不可避免地，对正确道路提出挑战的领导者将会引出复杂、冲突的信息。这就是为什么最好的领导者擅长阐释。你应当综合所得信息，而不是条件反射地去看或者听自己预期的东西。你需要识别模式，从模糊中找到出路和新见解。芬兰前总统巴锡基维（J.K.Paasikivi）喜欢说：智慧源自于识别事实，并加以辨别和重新思索，直至提示其隐蔽含义。  几年前，美国一家食品公司的首席营销官利兹，正在为公司的一款低碳蛋糕做营销计划。她留意到，在她的客户中，没有人会因为自己的低碳节食计划而不吃零食。相反，一个增长很快的细分人群——糖尿病人却会因为这些零食含糖而选择不吃。利兹觉得，她的公司假如致力于服务糖尿病患者，而不是反复无常的节食者，应当可以实现更高的销售目标。最终，由于她的“阐释”能力，产品从低碳蛋糕变为无糖蛋糕，实现了盈利转变。  如何提高你的阐释能力： 在分析模棱两可的数据时，列出你观看到的至少三种可能的解释，并邀请不同的利益相关者供应观点。强迫自己既关注细节又着眼大局。积极查找缺失的信息和证据来驳斥你的假设。用定量分析来补充观看。离开一下——去散个步、看艺术品、放一些非传统的音乐，打乒乓球来促使自己有开放的心态。 迄今为止，在研究中我们确认了六项技能，分别是：预见、挑战、阐释、决策、协调和学习。假如领导者能把握并协调使用这六项技能，就能战略性地思索，并有效地驾驭未知状况。  传奇人物英国银