ERP不是终点！是一条新的起跑线！.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 ERP不是终点！是一条新的起跑线！  到目前为止，BPR和ERP在管理上都还算是新奇事物。它们的生产和发展都与信息技术的发展密不可分的，普遍的看法是信息技术的成熟和普遍应用为传统管理的变革供应了条件。但实际上从其活动内容上来看，信息技术的使用与否并不构成BPR和ERP实施的必要条件。很多企业即使未考虑信息系统的建设，其内部BPR和ERP工作也无时刻不在进行，只是没有采用类似的概念而已，如BPR是机构重组的一种方式、ERP是MRPII的一个有限的延伸。  将BPR与ERP结合起来，是近年比较常用的一种方式，这也是总结了前一阶段在MRPII的推行过程中的一些经验教训。但这种方式的效果如何，却也因人而异，还远没有达到完全成熟或成功的境界。因此企业在推行时有几个方面要留意：  1、摆正ERP的位置是确保成功的关键。  曾经和一位中层进行沟通，谈到有关企业将来信息化的工作方向和设想。他不理解地问：ERP实施以后还需要再开发什么IT系统吗？我想可能有很多人都会有类似的观点。  ERP全称是“企业资源计划”，它的发展在国外是从库存管理—MRP—MRPII—ERP，国内是从财务软件到ERP，也确定了其对象的重点在于直接与财务产生关系的业务活动，并未包括战略和竞争力方面的全部，即使是在号称最全面的系统如Oracle、SAP等系统，也同样如此。这并不是说非财务关联业务不能包含，而是这些业务的变数太大，会增加整个系统的不稳定性，作为开发通用型软件的公司处理这些变数的成本太高。打个比方，就像汽车，由于用途不同就产生了各种各样的车，有一些车型可适用于多用途，但我想没有人能制造一种适用于任何用途的车。常言道：期望越大，绝望也越大。不恰当的期望只能会系统的实施和使用人员造成不利影响。  对于ERP，已经很少有人将它仅仅看成是一个软件系统的实施，基本上认同ERP是一个管理系统，重点在管理。我们在确定实施ERP所能达到的目标时，必需要评估企业的管理基础，另外一个更重要的评估因素就是企业文化。目标和基础之间的差距就是我们改进的效果，而确保这个改进得以实现就主要取决于企业文化。假如在设计时一味地追求BPR流程设计多么科学、ERP系统多么先进，而不考虑企业文化的适应能力，那么这些系统的失败也就注定了。  因此，上类似ERP这样的项目要有打长久战的预备。成功地应用系统比上系统要花上成倍的时间和精力，这是由企业内部的运行环境、企业员工的学习速度、企业在配套环境中所投入的努力打算的，换句话说，是由企业的学习能力和创新能力打算的。  2、BPR与ERP的联动是必需的，但又是相互矛盾的。  人们期望在ERP上线前能够先实施BPR，以便解决对ERP的不合理的束缚；而BPR本身的成果在短期内也还是个不确定因素，需要一定的时间进行汲取、巩固和完善，反而增加了ERP实施的不确定因素。  BPR的目标是重建，是一种对现有体系根本的革命，变革的越彻底其效果越明显。但这又与ERP的实施环境相背离，像ERP这样的信息系统要求是在相对稳定的环境下提升企业的价值，环境越不稳定，实施效果越差。因此如何把握BPR与ERP的关系，找准结合点是项目成功的另一个重要因素。在这方面长烟的考虑就比较稳重，在建设ERP时并未同步上马CRM（客户关系管理）和SCM（供应链管理）等模块，这是因为企业和环境都存在很多未明确和不稳定的因素，盲目上马风险很大。  为解决这个矛盾，企业应将BPR与ERP当作一项长期任务，纳入企业“变革管理”中，成为持续改进工作中的一个有机组成部分，并加以规范和掌握。本次BPR和ERP的实施，仅仅是搭建了一个新的平台，在此之上的建设还有许多路要走，必要时还需要对平台本身进行再一次重建。  3、有效的学问转型是确保ERP系统实施效果的重要保证。  在项目实施过程中，曾经不止一次，一些关键岗位的人员问我：ERP系统上来后，我现在的岗位都自动化了，我还干什么？我的回答是：了解它，超越它！  从个体上看来，ERP系统的实施确定会取代原来一些重复性的、针对数据的业务活动，成为一些岗位的“终结者”。但从系统上来看，在这方面管理和掌握相关的系统的工作才刚开始，又会新生出一些更具增值潜力的岗位。因此做好相关岗位的转换工作，不仅能够消退基层岗位对整个系统的忧虑和阻碍，更能提升相关学问领域的层次和水平，从而使一次收益变成长期收益。  除了业务岗位，还有一个更重要的层面要面临“学问升级”，那就是核心业务的中层岗位。这主要是因为ERP系统所突出的一个集中掌握的思想，随着部门领导从日常事物中的解脱，应当将重心更多地转移到对整个系统的支持和保证上，建立起对市场