房地产开发公司绩效考核管理.docx

i. 北 京 公 交 房 地 产 开 发 有 限 责 任 公 司 绩 效 考 核 管 理 方 法 北大纵横管理咨询公司 B) 目 录 D) 第一章 总 那么 适用范围 本方法适用于北京公交房地产开发公司〔以下简称“公 司〞〕 所有正式员工， 其中董事会任命的高管人员由董事会考 核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照 ?业绩合同管理 方法?执行。 考核目的 通过考核将经营方案落实为每一个员工的具体工作，促 进公司方案的实现。 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原那么 以提高员工绩效为导向。 定性与定量考核相结合。 多角度考核。 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要表达在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 第二章 考核组织管理 公司考核管理委员会职责 由公司高管与方案财务部经理、 人力资源部经理组成。 其 职责如下： 负责制订高管人员和各部门经理的考核细那么； 审阅公司一般员工的年度考核结果； 最终处理员工考核申诉。 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理实施细那么； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关 咨询； 对考核过程进行监督与检查； 通报公司员工季度 /年度考核工作情况； 对考核过程中不标准行为进行纠正与处分； 协调、处理考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格 BaoMi； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据。 各部门经理的职责 负责本部门考核工作的整体组织及管理； 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 负责制定本部门员工的考核指标； 负责本部门员工的考核评分及统计汇总； 负责对本部门员工的考核结果进行反应，并帮助其制定 改良方案，并对考核工作情况进行通报。 为本部门人员建立考核档案， 作为薪酬调整、 职务升降、 岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第三章 考核方法 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。 其中季度考核于季度结束 后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 考核关系 考核关系分为直接上级考核、 直接下级考核、 同级人员考 核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系， 所有可能的考核关系见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 高管人员 直接上级 部门经理 直接上级、同级考核 一般员工 直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、 不同方面。 包 括绩效维度和能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成， 对不同的考核对 象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，表达 本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的 任务绩效指标。 关键业绩指标 ()，易于衡量，一般可以用客观公式计算 出，用于评价当期的业绩。 效益类：表达公司价值创造的直接财务指标，全面衡量 创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。 运营类： 是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变 量，表达为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包 括销售额、费用率等。 组织类： 是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员 管理指标，表达推动公司价值观建立与人员组织竞争力的 能力，包括员工满意度、人才流失率等。 工作目标设定 ()，用于衡量不易量化的结果，由上级根 据被考核人的表现来评分。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能 力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表 1-1 。 绩效指标设立的原那么 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为 被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一 致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影 响的关键指标，一般为 3— 6 个； 一致性： 各层次目标应保持一致， 下一级目标要以分解、 完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来开展预测、 同行业竞争对