RDM015研发多项目管理-学员版.pptVIP

研发管理系列课程之RDM015;研发管理推荐读物和网站;课程中用到的缩略语;课程目录;华成研发咨询公司简介;华成对企业核心价值链的理解;课程清单（一）;1、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。 2、市场销售中最重要的字就是“问”。 3、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。 4、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。 5、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。**** 6、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。***** 7、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。*** 8、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。**** ;课程清单（二）;课程清单（三）;课程清单（四）;产品开发管理的发展历程;研发成熟度不同阶段的关注工作重点;青铜器RDM全方位实现研发业务信息化;研发多项目管理概述;项目的定义;研发项目的多样性;什么叫项目管理;项目管理发展历史;项目管理九大领域;项目管理的目标;项目管理概览图;Project、Project Portfolio、Product、Multiple Project;业务扩展路线图;高效研发多项目管理体系;演练与讨论;决策机制 + 组织支撑;产品战略是业务决策的中心;愿景、使命与战略目标;产品战略需要贯彻落实、监控;为什么需要阶段决策评审;决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品） 决策什么（优先级排序和分配开发资源） 决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等 谁的过错（决策的错位）;高层领导在产品开发中扮演的角色;;产品审批委员会（PAC）的权力和责任;案例：业界经验;业务决策评审;继续! 　如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 　项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。 重新定向 　产品管理团队要求PDT从特定的方向重新??视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。;项目范围不断清晰和完善;业务决策评审点的设置和项目业务计划书;业务计划书概述;业务计划书的模板; 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论： 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）;演练;产品线组织建设;分层分级的职责定义与协同;PAC、PMT、PDT、LMT;产品研发团队模型;项目团队模型;跨部门产品开发团队模型;核心小组的构成;Project Team or Core Development Team;核心项目小组组长LPDT的职责;核心小组成员的角色及义务;外围小组成员的角色及义务;职能部门经理的角色及义务;规划 + 平台;产品开发与技术开发相分离：异步开发模式;预研、产品和技术开发分离;技术开发的成果转化;适应Web2.0、3.0的产品开发模式;产品平台在解决方案中的位置;产品平台通用模型;红塔案例;技术开发概要流程定义;技术开发概要流程定义;PDT和TDT评审交互配合点;TDT的用户产品矩阵;TDT版本交付与测试配合点;演练;公司产品规划制定过程（W过程）;所有的产品计划构成了公司的产品规划（R）;如何理解市场成功和财务成功;企业扩张的2条线;规划要踏准行业节拍;警惕黑洞（Sweet Spot）;如何选定目标市场？;产品与市场的组合（SPAN）;案例分享; 瞄准细分客户;不同时期关注不同客户;规划不能脱离市场驱动的本质;南方电网购买设备：客户和竞争对手分析;需求BSA;平台规划、技术规划、产品规划协调一致;演练;产品规划为项目开发指明方向;资源 + 管道 + 报告;形成以产品、项目为主线的资源分配模式;资源管理的三个层次;资源管理系统;研发体系人力资源的管道管理;研发体系的技术职位及任职资格管理分类;单项目资源计划;资源动态平衡（样例）;四种团队的关联汇报关系;计划监控一栏表;分层汇报机制;演练;计划+度量+冲突+控制;结构化的产品开发流程; ;组织分层、计划分层;计划制定的时机;案例：产品开发阶段分布;WBS示例;WBS和OBS的结合?项目人力成本;规范化的活动与经验数据库;拆分关键活动，缩短项目周期;快速跟进法;产品开发流程落地执行;情景化的知识管理;度量模型;项目级度量分析;组织级度量分析;组织能力基线（PCB);项目计划