以KPI为核心的绩效管理体系.pptVIP

以KPI为核心的绩效管理体系;主要内容;第一部分：企业绩效与绩效管理;组织绩效与个人绩效关系;绩效管理的概念;绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。;第二部分：以战略为导向的绩效管理体系;1、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。 2、市场销售中最重要的字就是“问”。 3、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。 4、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。 5、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。**** 6、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。***** 7、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。*** 8、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。**** ;绩效管理体系构建思路;绩效管理体系模型;Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。;绩效管理体系与人力资源体系的关系;为什么建立和推广绩效管理体系？;第三部分：案例 A集团绩效管理体系 的构建;1：KPI 指标体系;关于KPI指标体系的思考过程：;关于KPI指标体系的思考过程（续）：;成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段;;工具：综合平衡记分卡;体系构建工具：综合平衡记分卡;平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接;A企业燃气KPI指??体系开发;A企业集团KPI指标体系结构图：;A企业集团CSF和KPI指标的开发 ：;燃气控股CSF和KPI指标的开发 ：;A企业集团KPI指标体系和KPI指标库 ：;燃气控股KPI指标体系和KPI指标库 ：;成员企业KPI指标体系和KPI指标库 ：;指标与行为模块对接：;注意： KPI指标体系发展面临的问题;KPI指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变化，势必使得KPI指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的过程之中。 KPI指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的“供销气差率”。;2：目标体系;企业目标;员 工;经营计划和绩效目标;目标体系内容解释：;目标体系中KPI指标和KPI指标库的关系：;A企业成员企业目标体系的建立;目标体系建立程序图：目标责任书和考核表的确定;经营重点和常规KPI指标梳理表：;成员企业环境分析表;2003年企业改进KPI指标和管理要项分析表;No.;No.;KPI指标分解表;部门环境分析表;2003年部门改进KPI指标和管理要项分析表;部门年度行动策略表;部门月度行动计划表;目标体系推广成果：;3：绩效监控体系;绩效监控体系监控什么？;绩效监控体系的构建思想：;绩效监控体系的结构：;注意： 绩效监控体系落地面临的几个问题;对于A企业而言，引入信息技术将成为提高管理效率的必然。只有通过计算机快速便捷的数据传递能力、数据统计和分析能力才有可能与A企业的发展相适应。制定数据统计标准并且严格执行，是一个核心问题。 统计是一个企业管理的基础，绩效监控体系的有效性，很大程度上取决于企业的统计基础。 绩效监控体系真正发挥作用，除了要按照要求及时准确地得到各个监控地指标值外，每一个指标的标准值、警戒值的确定非常的关键和重要，这些值的确定过程实际上是企业对其自身工作进行系统思考的过程，是企业管理水平提升的过程。;4：绩效考核;在Intel公司，我们估计一位主管可能将8小时中的5小时用于作每个雇员的评价……，如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者花费时间吗？ ——Intel前总裁 安迪·格罗夫;什么是绩效考核？; A企业集团绩效考核制度中 组织考核和员工考核的相关性;组织绩效考评得分：;（1）无论年度或月度考核，考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制比例要求确定。 （2