人才测评业务方法.pptVIP

评估程序 候 选：34人 候 选：18人 初次筛选 最终筛选 任用分析：10人 半结构化面谈 情境测试 II： 文件筐作业 纸笔测验I： 基本能力 纸笔测验II： 性格及管理风格 情境测试 I： 无领导小组讨论 一个典型的人事决策咨询项目 评价结果－市场经营部 一个典型的人事决策咨询项目 评价要点－周 商业感觉良好 沟通适应面广 处事讲求策略 稳定性？ 团队凝聚力？ 文化融合度? 一个典型的人事决策咨询项目 评价结果－计费中心总经理 一个典型的人事决策咨询项目 评价结果－计费中心副总经理 一个典型的人事决策咨询项目 结果 市场经营部总经理空缺 聘用陈先生1为计费中心总经理 聘用周女士为计费中心副总经理 一个典型的人事决策咨询项目 主要内容 人才测评业务存在的理由 人才测评的基本假设与评价技术 一个典型的人事决策咨询项目 构建评估系统项目 对领导者的要求 人才的评估与发展 支撑 提出 构建人员评估系统意义深远，尤其针对中高层管理人员而言 战略目标 业务、组织特性 建立领导素质模型及评价中心 构建评估系统项目 竞争环境 人才机制 要求实现 项目研究方法 一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行； 行为事件访谈（BEI） ——对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件； 问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析； 专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。 构建评估系统项目 胜任特质含义界定 胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。 如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。 构建评估系统项目 跨国公司对胜任特质模型的研究 管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。 构建评估系统项目 A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 策略性方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。 信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。 成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。 企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。 客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈 追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。 构建评估系统项目 A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。 适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。 指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。 团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。 鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。 构建评估系统项目 A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 远景思考 促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。 能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。 能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解