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《创新者的窘境》读书笔记 很多人认为大企业的失败是因为机构人员冗余，管理决策错误，然而作者在本书中提出，其实是由于自己价值网络的限制，无法进行那些虽然能颠覆整个市场、但是在刚开始前景不明、逼格低、甚至损坏公司既得利益的破坏性创新而导致最终的一败涂地。 克莱顿·克里斯坦森，世界创新大师、哈佛商学院教授，曾两次获得“麦肯锡奖”，荣获2011年《哈佛商业评论》“当代50名最有影响力的商业思想家”第一名。他的研究重心在于科技创新管理、组织能力开发，以及为高新技术寻找新市场等方面。克里斯坦森在管理领域成绩斐然，获奖无数。 一、大企业的创新多是延续性创新，而非能颠覆整个行业的破坏性创新 按照本书的观点，创新有两种： 在原有的技术轨道上不断做改善和突破，以实现更好的性能和更高的利润率，这种叫做延续性创新。 和原来的技术轨道完全不同，按照另外一条路做发展，这种“破坏性”技术甚至改变了产品原有的发展轨迹。这种叫做破坏性创新。 而大企业往往只能在前者保持优势，在后者的表现中不尽如人意。因为破坏性创新模式虽然威力大，那也是需要运用后一段时间才能看出来，在刚开始的时候，就是个非主流的想法，不太被人看得上。 二、企业创新能力和它的创新网络的关联 企业在一种大环境下确定客户的要求，并对此采取应对措施，解决问题，通过征求客户的意见，应对竞争对手，争取利润最大化，叫做价值网络。 拿手机行业举例子，如果一家公司对应的客户要求续航能力，那这家企业就玩儿了命的专研续航能力；如果他们要的是照相功能，那公司就在美艳美拍上花心思。 每个企业，都会在自己的价值网络内做竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值理解。这些理解反过来又反应不同企业希望通过延续性创新还是破坏性创新而获得的回报。而在成熟的企业中，经过多年的积累和发展，延续性创新带来了丰厚的利润，那么这些回报也将推动资源流向延续性创新而非前景不明朗的破坏性创新。 所以说，成熟企业在延续性创新中表现出的强势和在破坏性创新所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，真正的原因还是他们处在行业不同的价值网络中。 三、大企业在创新竞争中是否注定失败？还有没有的救？ 作者提供了一些方法，让大企业在破坏性创新来临时，依然能保持竞争优势。 第一点，叫做设立创新试点。例如，创立一个独立的小机构，然后让这个独立机构直接面向确实需要这种技术的新兴客户群体。这个独立机构，需要在一个完全不同的价值网络内，为它们的产品找到适合的新客户。 第二点，在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，重要的是保留足够的资源，这样新业务才能在第2次第3次尝试中找到正确的方向。 并且，在破坏性创新中，企业需要先行动，再计划。也就是说，虽然不论是企业还是客户都不能在真正使用前判断破坏性产品能不能用、怎么用、使用量多大这些问题，但是也要先行动起来，然后发现问题及时调整。 第三点，当创新来临时，企业管理者需要有评估机构的能力与缺陷。 机构遭遇变革时，管理者不仅要确定他们是否具备成功所需的资源，更需要确定机构是否具备成功所需的流程和价值观。所谓流程，就是在员工将资源投入转化为产品或更大价值的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通、和决策的模式。所谓价值观，就是企业确定决策优先级别时所遵循的标准。原有的流程和价值观，虽然在创新出现之前，一直运行很好，但是很有可能决定企业无法成功地进行破坏性技术创新，因为破坏性创新的产生总是间歇性的，以至于你还来不及专门为其制定出一套程序化流程，而且之前不是说过，破坏性创新总是在低端市场出现，单价较低，销量低，利润率低，所以和领先企业的价值观背道而驰。 第四，作者提出一个很有意思的观点：当产品特色和功能已经超出市场需求时，差异化也就失去了意义，客户呢，也已经满足了，不会再像以前那样愿意为该项属性的持续改善支付溢价。此时，性能的过渡供给导致竞争的基础发生了改变。而破坏性技术的基本特征，就是预示了竞争基础即将改变。