美的数字化转型的实践与经验.pdfVIP

美的数字化转型 的实践与经验 前 言 2 一 、 顶 层 设 计 2 1.1 战略解码 3 1.2 企业级流程 3 1.3 价值链拉通 4 1.4“一把手工程 ” 5 二 、 数 字 化 管 理 5 2.1 智能制造 6 2.2 大数据 7 2.3 数字化营销 7 2.4 财务管理 8 2.5 人力资源 9 2.6 移动化建设 10 三 、 小 结 11 1 前 言 2012 年，是美的集团数字化转型的元年。 在 2012 年之前，美的集团在治理层面按子集团、子平台运作，缺乏顶 层设计以及主数据建设过程，存在大量 “烟囱式”系统，各领域口径不统一， 容易出现信息孤岛，无法拉通集团整体运营。 痛定思痛之下，美的集团自 2013 年全面 IT 系统开启数字化转型 1.0 进程，构建了 “632”战略——即在集团层面打造 6 大运营系统，3 大管理 平台，2 大门户网站和集成技术平台，逐步实现了业务、流程及信息系统的 一致性 “一个美的、一个体系、一个标准”。 2015 年至 2016 年，美的引入互联网+技术布局数字化转型 2.0， 着手 打造智能制造、大数据和移动化平台，形成云端数字化产业链，实现全价值 链透明化运营，为实现快速响应需求的柔性供应链，发展出了 “T+3”卓越 运营模式 ，即以客户为中心，牵引营销、制造、物流、服务四个周期在内的 整个体系，实现一体化运营。 2017 年开始不断深耕工业互联网，以 IoT 驱动业务价值链的拉通； 2020 年至今则在 “全面数字化、全面智能化”战略指导下，实现 100% 业务运行数字化、70%决策行为数字化 。 一、 顶 层 设 计 企业之痛，对 “症”才能下药！企业数字化转型，如果没有数字化顶 层设计，最终结果一定缺乏体系性。而数字化顶层设计，则离不开这些核 心步骤： 2 1.1 战略解码 数字化顶层设计的第一步是战略解码，数字化最终是要把企业经营动作落 实到系统里，企业首先要明确战略方向，然后整个后端的流程设计才能配合企 业战略。 缺乏战略规划的数字化，往往风险很大。 举个例子：一些企业已经投了很多钱做数字化，建了各种系统，但业务部 门和 IT 部 门彼此埋怨，IT 每天很忙，但业务部 门对系统始终不满意，觉得 IT 无法快速响应业务需求。 在这方面，美的有一套成熟 “方法论 ”：首先整体评估企业数字化现状， 包括研发、营销、供应链、财务、人力等各个领域，然后针对薄弱环节，结合 IT 能力和业务需求，提出针对性的解决方案，作为顶层设计的依据与参考。 1.2 企业级流程 提高 企业效率 的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些 习惯 。 3 美的数字化转型前是按照平台、子集团、事业部进行管理的，下属企业 “各自为政 ”，自有比较完善的流程体系；但从 企业层级上来看 ，流程无法 拉通。 打个比方，美的 “省道 ”和 “县道 ”非常发达 ，但公司层面的 “国道” 却很弱 ，站在集团层面全盘掌握整体经 营，显得力不从心。 所 以 “632项目 ”是一次 内部大换血 ，从一级到五级重新梳理了流程， 其 中一、二、三级流程属于企业级流程，规 定所有的经 营单元不允许随便差 异化，比如要先有订单才能生产，这就是企业级的流程规范 ，所有的经 营单 元不允许更改 ，特殊情况可 以根据业务需求个性化调整。 1.3 价值链拉通 价值链拉通，是数字化顶层设计的核心思路之一。 美的全面进行数字化转型，形成研、产、供销、服务、企业管理、大数据 等全方