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葵花药业的组合式营销 作者： 郭望 《医药经理人》杂志 2010-4-18 今天， “营销”仍是中国诸多制药企业崛起的不二法门， 热度不 减，但基调却已大为不同：不再以单一的“广告轰炸 + 地面拉动”策 略来完成企业的迅速生长， 而更多是被纳入制药的日常规则中——以 营销为核心的制药企业如何来构筑和完善自身的组织结构， 并应市场 变化随机而变。 葵花药业，正是个中翘楚。 1998 年，在原黑龙江五常制药厂的 基础上改制而来的葵花药业， 十余年的发展史， 不仅创造了连续三年 300% 的增长速度，而且一直保持了平均 50% 的增长速率；其创立 初期即提出来的“广告拉、处方带、 OTC 推、游击队抢”的组合营 销战略为众多制药企业效仿； 2009 年，依靠胃康灵、护肝片、小儿 肺热咳喘口服液三个主导品种的强势发力， 创造了 12 亿元的销售额。 纵观葵花的发展历程， 以“营销”为核心贯穿始终， 但是业界以 此为核心并且创造了类似奇迹的制药企业不乏其数。 那么， 葵花的营 销有何特别之处？ “葵药崛起的核心在于其学习能力， 不断因市场的变化而变 化，兼收并蓄市场上优秀的经验，将它们转化成葵花的内核。另外一 个就是葵花的管理核心团队。这是别人学不来，挖不走，也复制不了 的。”掌门人关彦斌说。 现在，关彦斌提出“百亿葵花，百年葵花”的双百战略，即“到 2013 年实现年销售 30 亿元，到 2018 年实现年销售 100 亿元”， 并以此为基础， 打造百年药企的长青基业。 这不仅是对于葵花接下来 销售业绩冲刺画出的蓝图， 也给我们提供了另一个视角： 从更宽广的 角度及更日常的态度来关注创新能力普遍缺乏的中国制药企业的持 续性发展。 时光会去证明，这个企业不仅具备锐气，还拥有韧性，在变幻的 商业世界里，这是最重要的品质。 买入并改造 1998 年 4 月 29 日， 没有任何制药行业经验的关彦斌出资 1100 万元，正式接手黑龙江五常制药。 这原本是个经营效益很好的中药厂， 1992 年五常制药厂年销售 额突破 3000 万元，拥有提取、片剂、蜜丸、水丸、胶囊、软膏六条 生产线，可以生产中药各种剂型的 103 个产品。企业自主开发研制 的葵花牌护肝片，曾获国家优质产品银奖（金奖空缺） ，并获国家科 技进步奖。但是 1993 年，药厂开始走下坡路， 1994 年以后更是每 况愈下。到 1997 年底，销售额缩至 1000 多万元，账面上的利润总 额已连续 4 年为零，至 1997 年底，累计亏损 839 万元。企业停产， 员工停薪，干部搂、工人偷，企业混乱到极点，濒临破产倒闭。 关彦斌意识到：经营管理不善是五常制药厂濒临破产的症结所 在，管理是它的软肋，而市场营销是它发展的瓶颈。在整饬企业内部 管理的同时， 关干了一件事： 花高薪聘请了在外资药企有多年总监经 验的职业经理人来做副总经理，当老师。 改制时原五常制药有 16 名销售员，对于这批人的任用问题，关 彦斌和外聘的副总经理产生了分歧： 副总经理认为这些人在外从事药 品销售多年，游手好闲，作风散漫，文化水平低，是老企业中最难管 理的人员，要突破原企业销售的瓶颈，必须换掉他们，聘请有学历、 有知识、高素质的职业经理人；关则认为，原企业的销售员从事药品 销售多年，有丰富的药品销售经验，更重要的是他们熟悉企业，熟悉 产品， 尤其是熟悉市场的商业情况， 葵花要实现营销上的突破必须依 靠这些人。 关彦斌不仅把这 16 名销售员派去担任区域市场的重任，而且把 其他适合做销售的中高层干部也派到了市场去从事销售。 就是这批人 先后开拓了葵花药业的浙江、 安徽、 湖南、 四川、 广东、 甘肃、 青海、 新疆等空白市场。 现在这些人中十几人成为葵花的省级经理， 有一人 成为公司的销售副总，有两人成为公司的销售总监。 现任葵花普药事业二部总经理的王昆就是这一波被动员的销售 人员之一。“我以前在五常制药是管财务的，销售我没做过，关总动 员我的时候，头两次我都推了不愿意去。一个是不敢，一个是怕担风 险。到后来还是关总说服了我。那个时候，企业的发展速度非常快，