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VMI 案例：美的的供应商管理库存 价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡 ——过度竞争压力之下，降进行 产品和市场创新外，挤压成本成为众多空调三商舍此无它的存活之道。 阴晴无定的四月， 历来是空调市场战云密布的季节。 “价格战”正在成 为所有厂家话题中的热点。 一线品牌美的悄然出手， 其出招却直指终端代理商——在广东地区， 美 的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件。 这是美的日益浮出 水面的“业务链条前移”策略： 实现“供应商管理库存” （以下简称 VMI）和“管 理经销商库存”中的一个步骤。 水面无波，但是其汹涌暗流所指，正是应对一触即发的凶险价格战。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之 忧。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其 路数始终围绕着成本与效率。 在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。 据业内统计数据， 全国厂商估计有 700 万台空调库存。 长期以来， 美的 空调一直自认成绩不错， 但是依然有最少 5-7 天的零部件库存和几十万台的成品 库存。 在强敌如云的市场中， 这一数字仍然不能让美的熟寐。 相对其他产业的 优秀标杆们，这一存货水准甚至有些让其“汗颜”。 例如，戴尔（ DELL）等跨国公司的供应链管理就让美的大为心仪。 在厦门设厂的戴尔， 自身并没有零部件仓库和成品仓库。 零部件实行供 应商管理库存（ VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。 “戴尔的供应链管理和物流管理世界一流”， 美的空调的流程总监匡光政不由地 叹服。 而实行 VMI 的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商的台湾 IT 企业。海尔等 国内家电公司已先饮头啖汤。 有了戴尔的标杆和海尔的压力。美的在 2002 销售年度开始，也开始导 入供应商管理库存 （VMI）。美的作为供应链里的“链主” （通常也叫核心企业） ， 供应商则追求及时供货（ JIT ）。 对于美的来说，较为稳定的供应商共有 300 多家，零配件（出口、内销 产品）加起来一共有三万多种。但是， 60%的供货商是在美的总部顺德周围，还 有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有 15%的供 应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现 VMI 的难度并不大。 对于这 15%的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生 产） 建立了很多仓库， 然后把仓库分成很多片。 运输距离长 （运货时间 3-5 天的） 的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一片区（仓库所有权归美的）， 并把零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候， 就会通知供应商， 然后进行资金划 拨、 取货等工作。 这时， 零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前， 所有的库存成本都由供应商承担。 此外，美的在 ORACLE ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了 直接的交货平台。 供应商在自己的办公地点，就能看到美的订单内容：品种、型号、数量 和交货时间等等。供应商不用也安装一整套 ORACL ERP系统，而是通过互联 页（ WEB）的方式，登录到美的公司的页面上。 原来供应商与美的每次采购交易， 要签订的协议非常多。 而现在进行大 量的简化——美的在每年年初时确定供货商， 并签下总协方式。 当价格确定下来 以后， 美的就在网上发布每次的采购信息， 然后由供应商确认信息， 一张采购订 单就已经合法化。 匡光政提到， 实施 VMI 后， 供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订 单， 做一些适当的库存即可。 美的有比较强的 ERP系统， 可以提前预告供货的情 况， 告诉供应商需要的品种和数量。 供应商不用备很多货， 一般满足三天的需求 即可。 VMI以后，美的零部件库存周转率在 2002 年上升到 70-80 次每年。 零部件库存也由原来平均的 5-7 天存货水平， 大幅降低为 3 天左右， 而 且这 3 天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转 睛”， 让美的“欣喜水已”； 资金占用降低、 资金利