新人力资源管理师三级绩效管理分解.pptxVIP

会计学;一、绩效管理系统设计的基本内容;二、对绩效管理的不同认识;二、对绩效管理系统的不同认识;;能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程;明确绩效管理对象和 各个管理层级的关系;同 事;;考评者培训;问题二：“考评什么？如何进行衡量和评价？”;问题三：“采用什么样的方法？”;主要考虑： □考评周期的确定 □工作程序的确定P224流程图 ;企业绩效管理作业程序图;绩效有效性策略：“抓住两头、吃透中间”： 两头：获得高层领导的全面支持、 赢得一般员工的理解和认同 中间：寻求中间各层管理人员的全心投入（认知、管理水平） ;（二）实施阶段;（三）考评阶段;（三）考评阶段;（四）总结阶段;（五）应用开发阶段;二、绩效管理系统的评估; 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 ;□定义：绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。 □内容：签订绩效合同 □目的：①使员工明确自身工作目标 ②形成书面文件，作为考评依据 ③明确双方应作出什么努力、采用什么方式、进行什么样技能开发 ④明确考评指标、考评周期 ;二、绩效计划的特征;能力要求：一、绩效计划的实施流程;（二）沟通阶段（核心）：管理者与员工充分交流，就工作目标和计划达成共识。 □沟通环境：专门的时间、不被打扰、气氛宽松 □沟通原则：平等关系、制定标准/做决定时员工多参与 □沟通过程：a、回顾有关信息（组织经营计划、员工工作描述、上期评估结果） b、确定关键绩效指标 c、讨论主管人员提供的帮助 d、沟通结束（约定下次约谈时间）;达成以下共识： 员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。 3、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完成标准、权限达成共识。 4、???楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支持。 5、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。 ;二、绩效合同的设计; 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 ;总分类：;一、绩效考评方法的分类;;（三）结果主导型 特点：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”， 内容：重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”，看重产出和贡献即工作业绩，不关心组织或员工的行为和工作过程 效果：考评操作性较强，具有滞后性、短期性和表现性，适合生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位，不适宜事务性岗位。如，目标管理法。 ;二、行为导向型主管考评方法; （二）选择排序法（交替排列法） 方法：是排序法的进一步推广。每次找出第一名和最后一名，再在剩余的选出第一名、最后一名…… 效果：较为有效，可用于上级考评、自我考评、同级考评、下级考评中。; （三）成对比较法（配对比较法、两两比较法） 方法：根据某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两比较，扥出本要素被考评者的排列次序……最后得出最终排序。 效果：能够发现员工哪些方面出色、哪些有差距，适合员工数量少时使用。 ; （四）强制分布法（硬性分布法） 方法：假设员工绩效整体呈正态分布，按照一定百分比，将被考评员工强制分配到各个类别，一般从优到差分为五类：10%、20 % 、40 % 、20 % 、10 % ，或5 % 、20 % 、50 % 、20 % 、5 %。 效果：可避免过严或过松，克服平均主义，不适合偏态分布 。难以具体比较员工差别。 ;某企业的绩效管理主要采取以下步骤和方法：第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管