中小企业人力资源战略规划.ppt

三、企业属性与员工培训 企业性质与员工培训 企业规模与员工培训 企业发展阶段与员工培训 员工职业生涯的发展阶段与员工培训 〔一〕企业性质与员工培训 外资企业的员工培训工作相比照较全面，许多大型企业都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等等。超大型企业的培训机构多以公司大学的形式出现，如摩托罗拉大学，有自己的独立的教学培训设施，员工可以在公司大学里接受培训，也可在大学里食宿，十分经济方便。由于外资企业员工的职业环境和所受的文化熏陶不同，因此尤其要重视跨文化培训以及在不同背景中员工的冲突治理。 由于长期以来形成了固有的思维模式和行为方法，国有企业和民营企业对培训工作的重要性认识缺少，因而也相当缺少培训投入。国有企业和民营企业应该特别注重建立和完善培训鼓舞机制，成认员工对于人力资本投资的收益权。经过重点培训的员工应给予适当的职位晋升、薪酬的提高或精神鼓舞，这样可以稳定员工队伍。 〔二〕企业规模与员工培训 中小企业由于企业领导认识不到位、缺少与培训相配套的制度以及培训预算的约束，常常不能对培训工作进行科学的治理。在培训资源非常有限的情况下，对资源的分配尤为重要。企业应该在普遍提高企业员工素养的根底上，重点做好治理人员和业务骨干的培训，尤其要选送年轻业务骨干进行新增知识的培训，培养他们成为多面手，以满足中小企业开展的需要。 大型企业由于其经费相对雄厚，除了要保证培训费用外，重点应在完善和标准员工培训系统上下功夫，建立起保证培训有效性的各项制度，包含培训奖惩和鼓舞制度、时间保证制度、培训考评制度、培训档案治理制度以及效果跟踪制度等。此外，培训文化的建立也是非常重要，培训文化是企业文化的重要组成局部，也是知识经济时代企业文化的重要特征。它是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训开展现状的重要标志。 〔三〕企业开展阶段与员工培训 在创业初期，创业者的营销公关能力、客户沟通能力此时是决定企业的关键因素，企业此时如果要搞培训就应该集中力量于这一方面，其它培训除极少数非常重要的员工技能培训外，性价比都比较低，并无开展必要。 企业有了进入了成长阶段后，随着业务的成长，组织开始快速扩张，这时企业需要在对自己未来开展有一个较清楚的认识根底上，选择治理体制，这需要核心的治理团队在治理知识、行业开展认识等方面有所提高，在治理观念能形成共识，不仅要中层干部向创业者领导靠近，同时也需要创业者领导对企业对自身的认识有所调整，所以有必要对治理团队的治理技能与观念进行深刻的培训，这些培训如果能充分发挥作用，对企业未来的长远开展会起到不可无视的影响。 〔四〕员工职业生涯的开展阶段与员工培训 在初期阶段，企业的培训任务主要是同化工作。 在成长阶段，对员工成长尤为重要的是提高他们的素养与能力、提供其开展与学习的时机。 在成熟阶段，许多员工感到知识老化，同时感到对相关新知识需要学习和掌握。因此，企业应该本着“缺什么、补什么，用什么、学什么，干什么、会什么〞的原则，对人才进行“充电式〞培训。 在晚期阶段，对员工成长尤为重要的是保健投资。当员工进入职业生涯的晚期阶段，随着体能的下降和年龄的老化，员工的保健问题日益突出，企业在此时应加强对员工保健的投资。 四、培训与开发的实施 员工的培训系统包含培训与开发需求分析、培训目标的设置、培训方法、培训的实施，培训成果的转化及培训评价和回馈等几个环节。 培训需求的分析 培训目标的确定 培训与开发项目的设计与实施 培训与开发工程的评估 〔一〕培训需求的分析 定义： 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，一般包括组织分析、任务分析与个人分析三项内容。 组织分析 组织分析是要在企业的经营战略下，决定相应的培训，并为其提供可利用的资源及管理以及企业对培训活动的支持。这里需要分析三个问题： （1）从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。 （2）分析管理者和员工对培训活动的支持态度。 （3）对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。 任务分析 任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。任务分析的结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需的知识、技术和能力的描述。 人员分析 人员分析可说明培训者确定谁需要培训，即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。 〔二〕培训目标实在定 培训目标一般包括三方面的内容：一是说明员工应该做什么；二是阐明可被接受的绩效水平；三是受训者完成指定学习