第八章平衡计分卡(BSC).pptVIP

开发平衡计分卡行动方案的要点 行动方案应该是的为数不多和对目标有重大意义的项目 行动方案是明确的开始和结束时间的，有明确的里程碑的“项目” 行动方案不是日常工作，但可以是加强日常工作的一个行动 行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人 行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划 制定和筛选行动方案时，应该是考虑资源的限制 部门平衡计分卡开发是一个统一的过程 理解部门定位 纵向与横向分析 开发本部门战略图/平衡计分卡 部门定位 分析 开发 I. 理解目前的组织特点 组织结构 部门职能定位 I. 分析与集团战略目标的链接 共享目标 贡献目标 II. 分析部门职责 独有目标 Ⅲ . 分析跨部门的需求 I. 开发部门的战略图 总结部门为实现公司战略目标所要提供的战略性服务 开发部门战略图 II. 开发部门计分卡 公司层面指标与行动方案的落实 部门层面独有指标与行动方案，并与部门工作计划结合 与公司KPI体系的结合 平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合 公司战略图和计分卡 部门/子公司战略图和计分卡 平衡计分卡向下分解 个人计分卡 部门平衡计分卡的组成部分 公司平衡计分卡的分流出来部门目标 从公司平衡计分卡关键绩效指标 内部客户的期望（其他部门） 为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主 要需求和期望出发设定目标 部门目标 从部门的职能和重点工作出发设立部门目标 平衡计分卡模板 部门平衡计分卡 个人平衡计分卡 权值因子判断表 序号 评价指标 评价指标 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 评分值 1 指标1 4 4 3 3 2 16 2 指标2 0 3 2 4 3 12 3 指标3 0 1 1 2 2 6 4 指标4 1 2 3 3 3 12 5 指标5 1 0 2 1 2 6 6 指标6 2 1 2 1 2 8 权值统计计算表 序号 评价指标 评价值 评分总计 平均评分 权值 调整后权值 1 2 3 4 5 6 7 8 1 指标1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.254 0.25 2 指标2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.13 0.185 0.20 3 指标3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.113 0.10 4 指标4 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.38 0.173 0.20 5 指标5 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6.12 0.102 0.10 6 指标6 8 16 12 10 8 9 8 12 83 10.38 0.173 0.15 合计 60 60 60 60 60 60 60 60 480 60 1 1 四、平衡计分卡的实施步骤与操作要点 3. 2. 4. 5. 1. 明确公司的使命、愿景和战略 进行基于战略的业务规划 在公司、部门和个人层面建立反馈机制 进行战略目标沟通 建立浮动薪酬的绩效激励系统 实施平衡计分卡的实施步骤 1 最重要的一条即高层管理人员的决心、支持和推动。平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。 2 设定与企业目标相链接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务。 3 跨部门团队合作，一个有效的IT系统以减少行政性事务 4 人力资源管理部门需要提升到战略高度，成为企业高层管理人的合作伙伴 平衡计分卡的操作要点 （一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。 （二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。 （三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。 （四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。 （五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。 五、平衡计分卡的理论和实践意义 1 2 3 不同行业的平衡计分卡考核维度存在差异 平衡计分卡开发人员在开发指标的过程中 存在争议 将目标转变成为可以计量的业绩指标对管 理者提出了挑战 企业推行平衡计分卡遇到的问题 案例：广东某企业把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，有些公司遇到的情况和现在差不多。因此，不知道这到底是什么问题，是不是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。 分析：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上