薪酬系统的运行管理.ppt

* （三）成本－收益分析 企业还可以通过成本－收益分析，来判断企业支付的薪酬是否有价值，达到合控制成本的目的。如在决定一次新的加薪之前，企业应该对加薪所带来的经济影响进行深入和透彻的分析，以判断成本付出是否能有高的回报。 同样，企业的薪酬政策中薪酬差距的规定和对核心员工支付高额的报酬等做法也都应进行成本收益分析； 另外企业在制定向销售人员奖励计划这样的薪酬方案时，也可以通过对该计划的成本测算来达到合理控制成本的目的。 第十八页，共三十九页。 * 第三节 薪酬诊断 一、薪酬诊断及其必要性 薪酬诊断是人力资源管理诊断的一部分，它是由具有丰富企业管理、人力资源管理和薪酬管理理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，综合利用各种先进的分析手段和方法，帮助企业了解薪酬体系和管理现状，发现企业薪酬方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题、改进现状、提高企业的薪酬管理水平和竞争实力，促进企业目标和个人目标更好的得到实现的一种先进、科学的管理方法。 第十九页，共三十九页。 * 对企业薪酬系统诊断的必要性主要体现在两个方面：一方面，管理体系的设计和实施毕竟是一个事物的两个阶段。另一方面，企业的商业活动一直处于变化的环境中，这种变化既体现了外界经营环境的变化，也包括内部环境的变化。 基于薪酬诊断的这两个主要背景，企业在薪酬诊断应当树立这样的观点： （1） 薪酬系统重在日常保健。 （2）将定期的薪酬诊断和持续的薪酬监测有效结合起来。 第二十页，共三十九页。 * 二、薪酬诊断的任务与主要内容 （一）薪酬诊断的流程 薪酬诊断可以分为事前诊断、过程诊断和事后诊断。 企业薪酬诊断的程序一般为： 症状诊断——病源诊断——解决——评估及控制，亦即发现问题——分析问题——提出解决方案——实施并评估。 第二十一页，共三十九页。 * （二）薪酬诊断的任务 诊断薪酬系统设计的合理和实施的可行性，薪酬系统是否提出了实现组织目标所必需的当前和未来的首要条件； 考核薪酬体系运转在贯彻组织的薪酬战略和政策中的作用，测试薪酬系统的执行运作有否产生预期的效果，以及实际效果与预期目标的偏离度； 当组织内部和外部环境发生变化时，需要通过薪酬系统的诊断，为调整薪酬系统或制定一套新的薪酬方案提供依据。 第二十二页，共三十九页。 * （三）薪酬诊断的主要内容 1．薪酬政策诊断。检查当前企业所实施的薪酬政策是否符合以下原则： 与企业经营战略的基本方向和未来目标是否相一致。 与企业人力资源管理系统及其各环节之间的关系是否协调。 是否体现了职、能、绩三统一的原则。 各类员工对薪酬系统、薪酬政策和管理方式是否满意 第二十三页，共三十九页。 * 2．企业薪酬水平诊断 监测当前企业的总体薪酬水平： 是否具有外部竞争力，特别是核心员工的外部竞争力。 与企业目前的经营状况和财务目标是否相一致。 当前企业的薪酬水平和薪酬结构之间的关系是否协调。 第二十四页，共三十九页。 * 3．企业薪酬结构诊断 监测当前企业的总体薪酬结构。 薪酬等级的数目和级差是否合理，是否体现内部公平的原则。 各类各级员工的薪酬关系是否协调，是否体现员工公平的原则。 员工薪酬结构中的各薪酬要素之间的关系是否合理，是否具有激励效应。 核心员工的流失率是否与薪酬结构，特别是薪酬等级结构的设计有关。 第二十五页，共三十九页。 * 三、薪酬诊断方式 （一）正规方式和非正规方式 从薪酬问题的解决过程是否正式的角度可以分为正规方式和非正规方式两种。 正规方式，即在薪酬问题获得、分析和诊断三方面都有正式的途径和方式。 非正规方式。即通过一些内部的灵活的沟通方武，及时反映薪酬管理中的问题；企业薪酬主管和基层主管应及时听取员工对薪酬政策和管理中的意见、建议，甚至抱怨，以便发现问题，及时处理。 第二十六页，共三十九页。 * （二）内部人员诊断和外部人员诊断 内部人员诊断即由企业内部人员，如总经理、人力资源部门管理者和员工等组成诊断小组，运用专家咨询、公司决策层集中会诊、员工面谈等方法对企业薪酬管理全过程进行诊断。 外部人员诊断则是请进外部人力资源方面的专家学者或有丰富的企业管理知识和经验的企业家来进行薪酬管理诊断。 第二十七页，共三十九页。 * 四、薪酬问题的解决途径 薪酬问题一般可以分为几大类别： 一是薪酬制度的问题，包括薪酬制度是否完善，是否体现“三公”（公开、公正、公平）的原则； 二是薪酬系统的问题，包括各系统之间是否设计合理，与人力资源管理的其他环节衔接得如何，是否运行有效等； 三是薪酬管理的问题，包括管理方式、管理行为和管理者的素质是否符合企业目