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培训风险的控制 人力资源的培训与开发，是作为一种人力资本的投资，着眼于组织的现在与将来的可持续发展，以改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划、连续性工作。培训与开发的目的是对员工进行投资增值，来帮助组织达到经营和发展的目标。有效的培训可以使员工的素质符合企业的要求，帮助组织培育积极的文化，提高组织的管理水平、经营业绩，推进变革，激励员工，为企业带来收益。但培训也是有风险的，培训的风险主要表现在以下两个方面： 1、培训组织工作中的风险 2、培训收益难以测定，并可能给组织管理带来一些副作用 培训组织工作中的风险 培训组织中的风险往往困扰着培训的直接管理。常见的问题是，领导对培训的重视并参与不够，培训课程不受欢迎，受训者积极性不高，外部机构的甄选等等。究其产生的原因，一般源于以下几个方面： 1、培训体系不健全，培训没有与绩效管理、人力资源管理体系相融合。 2、培训理念不清，组织尚未对培训形成共识，高层领导和员工对培训工作没有心理契约，培训文化不成熟。 3、由于培训需求不明确，培训需求调查不深入，没有与企业远期、近期目标结合，企业没有明确的素质模型或岗位需求，培训没有与员工的“短板”相结合，缺乏针对性。 4、企业内外部环境决定了培训不可能成功。比如处于创业阶 段或者经营困难时期，培训让位于经营、市场开发、技术开发等工作。 一般说来，培训工作的有效运行需要三个基本条件：一 是企业的高层领导必须亲身历为，直线经理积极承担人力资源管理和开发有关的责任；二是培训的职能在组织内部有明确的界定和分工；三是专业培训部门有清晰的责任和职能，并具备课程开发与实施的专业技能。例如，目前在培训和学习型组织建设中成就比较突出的几个企业，江淮汽车、海尔集团等都满足了以上条件。 此外，由于培训技术与方法不断更新，现代培训方法已经完全超越了传统的时空概念，如体验式的培训、拓展训练、沙滩模拟、飞行舱模拟、案例研讨、小组讨论等都需要专业机构和人员来辅导完成。为了保证培训课程的系统性、连续性和前瞻性，针对不同的职位开发相应的课程，建立自己的课程体系也是培训工作发展必然要求，如经理人领导技能、销售人员技能、财务人员 管理技能、生产管理人员技能、人力资源管理人员技能等也需要专业人员来完成。因此，充分利用外部培训机构这一资源，采购一些已经开发的比较成熟的课程就显得尤为重要。近年来培训市场的竞争日趋激烈，费用差别扩大，培训机构鱼龙混杂，导致培训机构选择的风险也在加大。避免这一风险的根本办法在于要深入调查培训机构的背景，通过接受过培训的客户了解培训课程的特点，去试听或者请进来试讲，以及“货比三家”招标采购等。 培训的收益难以测定，并可能带来一些副作用。 培训收益的评估一直是培训管理的难点。 对一些操作性和技能性强的培训项目，可以通过培训前后的测试、统计和比较来直接计算其经济收益。但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。 比如说，一些管理性、知识性的培训项目，其收益期限和范围难以界定，很难统计出有说服力的数据。因为管理带来的组织绩效的改善往往是多重因素的结果。作为企业，如果 没有办法证明收回了某项投资，那么这项投资就可能是失败的。如果企业一直无法找到有效收回培训投资的途径，企业会倾向于减少培训或者不进行培训。当然对培训工作者来说，一些有利的统计数字是；美国企业每年培训费用支出 550 亿美元，GE 一年培训费用高达 10 亿美元，在一些持续成功的企业中，尽管没有准确的数理统计能够证明，他们还是认为培训投入 1 美元就会收入 30 美元。所以企业减少培训投入风险的措施就是将培训需求分析、内容设置、目标设定都要与实践结合，组织和个人在进行培训的同时要制定相应的行动计划，加速培训成果的转化。 培训可能带来的副作用表现在许多方面。 首先是培训后员工流失的风险加大。很多企业发现，在对员工进行培训之后，被培训的员工流失倾向越来越严重，特别是一些培训后的技术骨干员工。 究其原因，主要是因为经过培训的员工认为自己的技能有了进一步的提高，在人才市场更有竞争 力，而这种竞争力的提高也许还没相应地在本组织中体现。当他认为企业的薪酬低于同行业、同能力人才平均水平时，就可能有流动的倾向。 而雇主通常会认为，让员工参加培训，是对其工作业绩的一种肯定是一种激励措施。作为回报，员工应该更好地为企业工作才对。 培训可以增强员工对组织的忠诚感。通常重视培训机会的员工都是积极进取的、有抱负的，同时他们也倾向于离职去寻找更好的发展机会。如果一个人职业生涯在组织内部无法实行，那么这个人迟早会离开组织。因此组织应该在职业生涯规划方面帮助员工，使员工的发展与企业的成功结合起来，实现员工和组织的双赢。有的企业出于对员工培训后流动的顾忌，对培训不是很热衷。即便是进行培训，培训机会也会向较稳定的高级经营层人员倾斜，或者是签