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《绩效管理与绩效面谈》培训教材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知１．绩效考核的意义 ?何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。 ?何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 ?绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 ?论功行赏－奖惩与调薪依据 ?解决问题－工作成果检讨与辅导改善 ?意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 ?前程规划－员工潜能与发展评估 ?人力发展－派职升迁与培训需求 ?激励士气－创造提振士气的机会４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 （与其它人比较） 以事为主 （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目标 S3 设立衡量标准 S4 执行评估作业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 ?依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 ?依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 投入(Input) 强调人员本身要 过程(Process) 产出(Output) 有些工作强调生产 有些工作不易获 求部份，认为只要 过程的正确性时， 得投入或过程资 找对人，绩效表现 员工在工作过程中 料时，产能的多寡就会好 的努力多寡即是最 即可做为客观的 好的绩效评估指针 绩效评估指针评估内容 以人格特质(如勤以员工工作过程中 以客观的生产资 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 料为主。例如：销 与能力(例如管理与工作态度为主。 售人员的销售量； 才能、语文能力) 为主。 常用的考 能力评估。 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 中高阶主管的部 门营运绩效职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 生产线的员工动作 销售人员强调销 备的特质包括：人 符合规定按步就班 售量；管理人员强 际亲和度、合作性 ；量贩店的收银员 调管理营运绩效。强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之SMART 原则 Ｓ：Specific Ｍ：Measurable Ａ：Achievable Ｒ：Relevent Ｔ：Time Competing 具体明确可衡量的可完成的符合现实时效力 目标设定的注意事项 ?以动词为开始之陈述而非特性的形容 ?说明如何达成目标的方法（成功准则） ?明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 ?如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 ?Empowerment 目标设定练习 题 题 目 内 容 S M A R T 减少浪费支出 十月底前完成客户资料修正 每月营业总额达 8000 万以上 每日增加 5 名客户电访 明年增加 20%工作绩效 提高 5%营业额 十二月底前完成语音查询系统 加强服务品质与待客礼貌 强化思考逻辑与反应力 提高 10%忠诚度 目标的种类 达成性目标 ?项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 ?产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 提高性目标 发展性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 执行