年度培训计划制定与培训管理实务教程.ppt

不同人士所关切的问题 高阶经理人 中阶经理人 培训人员 组织 分析 对于达成我们的商业目标来讲，员工培训是否很重要？ 员工培训对我们的商业策略有何助力？ 我应该把钱花在员工培训上吗？ 经费是多少？ 我有购买员工培训的预算吗？ 个人 分析 哪个功能部门或是事业单位需要员工培训？ 谁才应该接受培训？经理人？专业人员？还是核心员工？ 我应该如何分辨哪些员工才应该接受培训？ 工作 分析 组织内的员工是否具备足够的知识、技能与能力在市场上与他人竞争？ 何种工作培训得以改善产品品质或顾客服务？ 员工应接受何种工作职务的培训？员工需要拥有何种知识、能力或是其它的特色？ 打造竞争力四问 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 我们主要的客户是谁？ 我们的专长或核心竞争力是什么？ 公司现在和未来的的目标是什么？ Peter F. Drucker 站在经营者的角度思考培训需求 如何启发培训需求——像医生一样“处方” 通过诊断式企业培训，来解决和改善： 企业经营中的问题 企业经营中人的问题 企业经营中人的想法的问题 具体地说，也就是 观念、态度、目标、方法 的问题 如何组织一次成功的培训？ 沟通——关于培训的目的的共识 选择诚信的合作伙伴 培训师——不要最好的，要最合适的 掌握一套流程 立竿见影的培训必须是“精确打击”——明确培训定位与目的 企业发展阶段与面临的问题 管理人员素质与主要问题 普通员工素质与主要问题 需求沟通——培训成功的关键 GAP：为达成组织绩效对员工的知识、技能与观念态度的要求和员工现状的差距。 培训需求分析的三个层面 组织面 工作面 个人面 如何启发培训需求——像医生一样“处方” 通过诊断式企业培训，来解决和改善： 企业经营中的问题 企业经营中人的问题 企业经营中人的想法的问题 具体地说，也就是 观念、态度、目标、方法 的问题 反应评估—衡量受训者的满意度 学习评估—衡量受训者在知识、态度、技巧上的获得程度 行为评估—衡量受训者在工作上行为进步的情况 结果评估—衡量受训者达成的商业结果 Kirkpatrick 四层次评估架构 --D. L. Kirkpatrick 信誉 地位 信用 专业 经验 魅力 影响他人的策略 互惠 说服 提升培训主管影响力——像顾问一样呈现绩效 实施问题解决性的培训，让效果迅速呈现 获得老板的实质支持 赢得同事学员的认可 让学员成为你的转播者 让学员和其主管展现培训成效 * THANKS! 祝各位HR人员都 将培训作为有效的管理工具! 新产品，从哪里开始？ 意见不和的内耗—— 第一阶段，明争 第二阶段，暗斗 第三阶段，推委 首先是 降低成本 有了基础再来考虑 提高效益 组织不明，推委 企业越大，沟通成本越高（长途电话、开会、差旅） 重复错误：阿毛的新校服 尝试错误：路上的坑，偷笑的旁观者。遭遇难缠的客户。 错误定位的广告投入。 成熟的管理方法和理论。行家一层窗户纸，不懂就在门外转。 年度培训计划制定与 培训管理实务 企业培训体系规划 企业培训现状和理念探讨 培训管理和绩效体现 让培训成为最有效的管理工具 研讨目标 老板说:“培训花钱，不见成效” 员工说:“又要培训，还用我的周末！” 培训主管说:“怎么大家都不配合” 培训公司说:“企业自己的需求不清、目标变化，让我们怎么负责培训效果。” ——企业培训是鸡肋！ 企业培训现状 培训 ？ 培训的价值在哪里？ 培训是不是福利？ 培训能立竿见影吗？ 名牌讲师是培训成功的保障？ 培训是投入还是产出？ 培训思考： 观点一、培训是建设共识最有效的方法 统一价值观 建设团队精神 确认共同的目标 ——员工的能力没有变，团队绩效却大幅度提升了 培训最有效的用途——改变想法 培训项目示例——《非人力资源的人力资源管理》 解决的问题： 人力资源部门与其他部门沟通经常遭遇困难； 对员工的选、用、育、留，人力资源部门和其他各部门应当分别承担怎样的角色？ 如何让本部门的人力资源产生最大效益？ 培训是相对短期行为，目标是为了迅速转变想法、提升技能，改善现状； 教育是相对长期行为，目标是为了提升和优化知识结构、个人素养。 培训的主要受益人是投资者 教育的主要受益人是员工 培训是管理工具 教育机会是员工福利 观点二、不要把培训当成教育 观点三、培训应该立竿见影 降低成本 由意见不和而导致的内耗成本 由沟通不良、责权不明而导致的重复成本 由于缺乏经验而导致的尝试错误成本 管在前面 提醒在之前，防患于未然，在前人的肩膀上行走 员工迅速成长，积极性提升，凝聚力加强 主管不用像救火队长一样疲于奔命补救 提高效益 方法技巧迅速用于工作实践而提升绩效 想法思路一致而提升团体绩效 启发改善经营管理的新思路 对内 领导重视支持 掌握