管理者的四个工作方法.ppt

“潜在问题分析”技术 “潜在问题分析”是基于我们关切未来， 它乃是基于一种观念，认为事先思考及 行动以避免问题的发生比让问题发生之 后再予以解决，要有效率得多。 案例分析：潜在问题分析（15分钟） “潜在问题分析”技术 识别潜在问题 找出可能的原因 设计预防措施 制定紧急应变措施 练习：丛林生存 1、 匕首 2、 指南针 3、 蚊罩 4、 急救箱 5、 降落伞 6、 行军水壶 7、 小铲子 8、 太阳帽 9、 杀虫剂 10、 铝盆 11、 左轮手枪 12、 香烟 13、 椰子 14、 雨衣 15、 防雨蜡烛 群体思维的表象 凝聚力： 成员熟悉、彼此欣赏，一心想保持群体的和谐 隔离： 群体在决策上神秘兮兮，使他们不能与外界人士讨论 高度压力： 决策的重要性、复杂性、与紧迫性，使成员处于巨大 的压力之下 强势导向的领导统御： 群体的领导已表明他所偏爱的大方针 避免“群体思维” 团队领导应要求每个成员担负起严肃批评的任务， 重视反对及怀疑的见解 团队领导将问题交给团队成员时，团队领导应尽量避免 强调本身的意见和期望，不要过早发表自己的意见 在举行取舍讨论会议中，总有一人负责吹毛求疵将决策 批评得体无完肤 应邀请组织中有专长的而非政策形成团队成员的同事轮 流参加会议，向团队成员挑战质问各种见解与立场 使用有效的团队成员意见收集技术。如：头脑风暴法 修炼4：有效沟通 用语言描述，不能回答问题，不能使用手势比画。（A图） 用语言描述，可以回答问题，不能使用手势比画。（B图） 活动讨论：（10分钟） 理性决策4步法 状况评估 问题分析 决策分析 潜在问题分析 “状况评估”技术 “状况评估”探讨的是“现在发生什么事” 这个问题，以评估及澄清状况，把事情挑出 来，将复杂的状况细分为可以管理的组成要 素，并保持对于事件的控制。 案例分析：状况评估（10分钟） “状况评估”技术 找出有关事项 将有关事项分解为 可以管理的部分 设定优先次序 计划事项的解决 将有关事项分解 如果面对的是对问题的模糊的一般性叙述，或是一群有关事 项的 “混合物”以一种状况出现的话，那么在我们了解问题 的确切含义之前，我们对这个状况就无法有效处理。 为了把一个一般性问题或是以一种状况出现的一群有关事项 的 “混合物”分解成许多组合元素，我们要问一些问题： 这样说/做是什么意思？ 有什么证据？ 这到底是什么？ 我们所谈的是一件事，还是数件事？ 这件事可以如何分解？ 设定优先次序 严重性： 这一有关事项对于生产力、人员和资源目前影响有多严重？ 急迫性： 它的时间紧迫性如何？ 成长性： 对于它的可能成长的最佳估计为何？ 计划事项的解决 选择解决问题需要的技术： 需要分析原因： “问题分析”技术 需要做选择： “决策分析”技术 需要执行计划： “潜在问题分析”技术 明确解决问题的相关人物： 谁应为问题负责？ 谁应该参与提供资讯？分析状况？ 谁应该参与以确保做了决策就能采取行动？ 案例分析 案例分析 问题： 需要进一步裁员5% 需要与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象 需要确定是否要调整销售与营销部门的工资 需要找出顾客服务部出现计算机问题的根源 需要制定在相邻州开展业务的方案 考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题 如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准 案例分析 案例分析 问题 处理 次序 时间 期限 处理方法 关键 人物 考虑今天是否与马德琳谈一谈她的个人问题 1 决策分析 如果马德琳要求早点儿休产假时，能否批准 2 决策分析 与销售与营销部门沟通，说明并不以他们作为栽员的重点对象 3 计划分析 确定是否要调整销售与营销部门的工资 4 决策分析 找出顾客服务部出现计算机问题的根源 5 问题分析 在所有目标部门进行裁员 6 计划分析 制定在相邻州开展业务的方案 7 决策分析 “问题分析”技术 “问题分析”技术的基础是因果思考模 式，它使我们能够实际的找出、描述、分 析、以及解决某一状况。在这种状况中， 有某些事情出了差错，而又没有解释。 案例分析：问题分析（10分钟） “问题分析”技术 定义和描述问题 分析可能的原因 检验原因 定义和描述问题 定义问题：在我们能够描述、分析和解决一项问题以前， 我们首先必须对问题加以定义。我们定义问题的方法， 是使用“偏离情况叙述”。这个叙述要能指出我