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论项目沟通管理 摘要： 2005年我有幸参加了 海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职。该系统是 在 电子海图平台上整合原有的基础业务数据（船舶、船员、危险货物、行政处罚），显示 于 DLP 大屏幕拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助，项 目于05年2月招标，4月签订合同，06年5月试运行，07年5月通过验收，总投资780万。 本文结合工作实际经历，简要叙述了项目的基本情况，简要概述对沟通管理的认识， 及沟 通管理的四个过程和五个原则。详细阐述了项目沟通管理过程中面临的两个问题和三个心 得：采用项目干系人坐标格，指定不同的人负责不同层面的沟通，适应不同需要；利用故障 报告系统和网站作为信息分发的主要工具，采用灵活的沟通方式取得用户的理解和支持。最 后提出存在的沟通问题和改进的措施。 正文： 2005年，我有幸参加 海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职。该项目是05 年2 月招标，4 月签合同，正式进入建设阶段，合同价是7 万。根据合同的约定，06 年5 月试运行，07年5月验收。该项目总共含7个子系统：电子海图平台、数据交换平台、 内 外网（网络安全）、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要 实现在海图上整合原有的基础业务数据（船舶、船员、危险货物、行政处罚），显示于DLP 大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时，可在海图上点 击遇难 船只，获取船舶基本信息；船舶签证、查验等动态信息；船上船员及其所接受过的所有专业 培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救 能力的船 舶，通过 指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。 众所周知，沟通管理是项目管理的重要组成部分，对于项目来说，要科学地组织、指挥、 协调和控制项目地实施过程，就必须进行信息沟通。沟通对项目的影响是潜移默化的，在成 功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，在失败的项目的痛苦反思中，却 最能 看出沟通不畅的危害。在IT行业，沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影 响整个 项目的成本、进度、质量。沟通不畅是IT项目最大的风险之一。 沟通主要是确定项目干系人的信息交流和沟通需要，确定谁需要什么信息，何时需要信 息，以及如何将信息发送给他们。沟通包含4个过程：沟通计划的编制：用结构化和系统化 的方法分析项目干系人及其不同的影响，把项目组作为一个整体，做到内外有别；信息分发： 以合适的方式及时地向项目干系人分发信息，对突发事件做出反应，并将所采用的沟通技巧、 经验、报告、干系人反馈等内容更新至组织过程资产；项目干系人管理：采用不同地沟通方 法，满足干系人的信息需求，解决他们之间的问题，并对所解决的问题记录问题日志；绩效 报告；项目干系人通过审查绩效报告，随时掌握最新的动态进展，分析发展趋势，发现问题， 采取必要的措施。绩效报告有状态报告、进展报告、项目预测等。这四个过程彼此交互，且 与其他管理过程交互。每个过程在项目的各个阶段至少出现一次。 对于项目沟通，必须把握 5 大原则：沟通内外有别；非正式沟通有助于关系的融洽； 采用对方能够接受的沟通风格；沟通的升级原则：扫除沟通障碍。 在本项目中，我们主要面临两个方面的沟通问题：一是本项目属于政府部门电子政务 的项目，必然存在的电子政务的特点，如需求阶段需求不明确，需求变更频繁；实施阶段用 户常出差，无法沟通，影响建设进度；验收阶段，如何与甲方项目负责人沟通，避免出现“只 用不验”的问题。二是本项目除了我公司之外，还有视频系统和DLP 两家供货商，存在如 何协调两家供货商的实施进度，使其服从整个项目的进度、如何协调两家供货商和 用户之 间的沟通问题。这两个问题是项目管理常见的问题，但也是不容易处理好的问题。采用何种 有效的方法和措施，将问题的不良影响降到最低，对我们来说是一种挑战。在沟通管理和控 制上，我们采取以下几个措施来解决上述面临的沟通问题。 首先充分了解所有干系人，做好沟通计划的编制。 针对本项目涉及的干系人层面多：三个层级，两家硬件厂商的特点，我们采用不同阶段 制定不同的沟通计划。我们先成立沟通计划编制小组，由本公司擅长于政府部门打交道的张 工、集成部的李工、用户代表及项目组所有成员组成，花了半天的时间，用头脑风暴法，以 会议的形式确定各阶段沟通计划。 会上，我们认真听取了用户代表对三个层级不同人员特点的描述，确定不同层级的用户 的重要性和支持度，并建立用户坐标格，