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论绩效评估的方法与策略 摘要： 绩效评估是信息项目团队管理中重要的一个环节。但是传统的绩效评估方法在实施上 存 在着没有良好的管理基础的支撑，评估定性不定量，缺乏数据说服力。没有好的评估方 式， 过度讲求“客观”和“公正”而忽视“科学”等问题，评估还常常流于形式主义和教 条主义，导 致评估结果与实际情况大相背离。作为某公司的开发部经理，在绩效管理中，我归类整理原 有的绩效数据，根据公司的团队建设目标，针对公司的企业文化特点和项目团队的规模和素 质，同时考虑到绩效数据的采集成本，采用了定量和定性互补，多种评估方法相结合的绩效 考评方法，制定合理的绩效计划，并在实施策略中注重沟通和激励，实行因工作角色而异， 团队绩效和个人绩效结合的管理策略，在评估过程中采用及时反馈的评估方针和措施，最终 取得了较为满意的效果，有效地解决了以往绩效评估导致劳资双方矛盾的问题，营造了项目 团队和谐的绩效管理新氛围，使公司绩效管理大为改观。 正文： 2006年1月，我作为某软件公司开发部经理入主该软件公司，该软件公司以企业办公和 管理软件产品的开发和销售、维护为主营业务，员工近70人，开发部门的员工30余人。公 司内部员工角色分工明确，但在项目管理方面较为粗 。时逢一年一度的年终考评，使我吃 惊的是，如同很多企业一样，该公司的年终考评更像是一场闹剧，从大张旗鼓到，偃旗息鼓， 形式主义和教条主义并行，最后导致过年后1/4的员工因为对考评带来的薪酬变动不满，选 择消极抵抗和主动辞职。为此我配合公司人力资源主管，对公司的绩效管理现状进行整理和 检讨，发现现有的绩效管理制度存在着以下的一些主要问题。 （1）公司采用的传统的最原始的360度评估方法，在使用该评估方法时，仅从被评估人 的上下级、同级同事和被评估人本人的自评出发，对被评估人的进行评估。从评估的结果来 看，员工的考评带有很大的感情因素，较为熟悉的员工间互相打高分，根本不按实际的工作 态度、行为表现和工作结果来评定，性格自负的员工给自己的分数相对要高出平均数很多。 由于惧怕项目经理或是部门经理报复，一般上级的分数均高于普通员工的分数，老员工的分 数高于新员工的分数。 （2）评估定性不定量，缺乏数据说服力。我翻看了原有的评估指标，大多都是根据公司 的八字文化方针（例如“和谐，创新”）展开的。但何谓和谐，难道因为项目开发中的技术 意见相左就算不和谐，创新用什么数据来表示，这在原有的评估指标说明中根本就未提及， 因此缺乏客观的说服力。 （3）过度讲求“客观”和“公正”而忽视“科学”。在此次和以往的绩效评估中，绩效 指标没有根据项目角色和公司岗位进行分配，采取一窝端，名曰“公平”“客观”。用于考核 软件工程师的一些数据指标，比如日均代码量，代码风格评分等出现在项目经理、品质管理 人员和系统维护人员的考核指标中，导致最终考评时，非开发人员绩效大幅偏低，引起项目 管理人员和品质管理人员极度不满。 （4）评估流于形式主义和教条主义。在公司的绩效评估中，就是象征性填填表，项目经 理、部门经理找人面谈，形式上汇报一下本年度的个人总结和来年的计划，然后就是面谈情 况和360度评估的分数综合一下，给出被评估人的得分，并计算一下加薪的幅度，如此而已。 显得极其形式化和教条化。 针对上述问题，我与公司人力资源部经理一同，首先和公司项目开发团队的开发人员进 行了促膝长谈，为了防止“ 从权威”的现象影响沟通效果。我还采用了不记名意见投递的方 式，在面对面沟通过程中，采用引导和奖励的方式鼓励那些敢于有个人主见和反对意见的员 工说实话，说真话。让他们说出自己心目中的绩效评估方式应该是怎么样的，如何进行，使 他们感觉自己是绩效管理中的主动的一员，不是待评者。针对项目管理者和品质管理人员， 我让他们列出衡量项目成功的因素和影响这些因素的条件，哪些是可以量化的（例如：BUG 数），哪些是不能量化的（例如：代码风格，员工态度），以及这些数据哪些与公司的营业目 标和团队目标相关（包括正相关和负相关）。 在完成和公司员工的沟通后，我把近年公司考核的材料、考评数据以及下属人员对公司 绩效管理的意见进行整理，会同人力资源部经理一起，对存在的问题进行分析，写成一 份 总结性报告，呈报给公司高层领导，得到公司领导的高度肯定。公司领导高层授权以我为主， 人力资源部经理和销售部经理为辅，在公司内部针对原有绩效管理体系，特别是开发部门的 绩效管理，进行重建。 进行开发部门绩效管理，首先就是要明确公司对开发部门的期望和开发部门的团队目 标。我对团队的