某科技公司绩效管理培训内容讲义.ppt

* 绩效评估技巧——对话程序 明确评估方面 自我评估 员工经理约定时间 绩效评估对话 确定评估结果 * 绩效评估——评估什么？ 结果、成绩 目标 责任 绩效因素 核心能力 专业技能 * 一个完整的例子 员工A的2001年绩效计划 根据经营需求和个人目标，对员工A2001年的绩效计划达成如下共识： 目标 衡量方法 指标 障碍 行动 财务 (权重：50%) 提高个人产能收入 部门收入(10%)? 部门产能(10%)? 个人收入(30%) X千万元200% Y百万元 个人收费时间不足 效率太低 团队合作欠缺影响效率 将个人收费时间提高到Z% 客户关系 (权重：20%) 建立良好客户关系 回头客收入(10%) 新客户收入(10%) Y百万元 ?Y百万元 了解客户需求不足 在发展潜在客户时缺乏重点 选3-5家金融业方面的潜在客户重点跟踪 。。。 内部程序 (权重：10%) 建立内部程序，提供高质量、高利润的结果 客户反馈(10%) 与公司质量标准相吻合的程度(10%) 收到客户良好反馈 符合公司质量标准 时间太紧 信息分享不够，重复劳动、缺乏时间考虑如何向客户提供高附加值的服务 进行良好计划，按期完成项目。。 策略能力 (权重：20%) 发展薪酬设计技能 薪酬项目数量 (10%) 2-3个 项目太多，缺乏时间学习 阅读薪酬方面资料。。? * 绩效计划与评估——绩效计划跟踪表 新太员工年度绩效计划第________季度跟踪表 目标 完成情况 纠正计划 1。 2。 3。 4。 * 绩效计划与评估——年度绩效评估表 绩效目标及权重 5=大幅度超越目标 4=超越目标 3=完成目标 2=完成大部分目标 1=未完成目标 1。 评论： 2。 评论： 3。 评论： 各项得分 总计 * 新太核心能力评估表 责任心 不断学习 协调工作 规划 解决问题 建立客户关系 创新 注重质量 5 4 3 2 1 * 绩效计划与评估——目标设定与评估标准 在目标设定过程中，每位员工需为来年设定____个绩效目标和两个发展目标。 ______个绩效目标 应与公司、部门的目标及/或您的工作职责直接相关； 两个发展目标 中，一个是技术技能发展；另外一个是核心能力发展 权重用来体现单一目标在所有目标中的重要性程度。重要性程度不同，目标的权重则不同。一个目标的重要性程度越大，权重越高；反之，亦然。所有目标的权重之和为100%。 在绩效评估中，采用五级评分制 * 绩效计划与评估——目标设定与评估标准 绩效目标评分： 核心能力/评分 绩效总分计算 5=大幅度超越目标，完成105%及以上 5＝具备对他人进行该项核心能力培训的潜能 单项绩效目标权重X单项绩效目标评分=单项绩效目标得分；将_____个绩效目标的单项得分相加便得到绩效总分。 例如： 目标1的评分为4，其权重为15%，目标1的单项得分为4X15%=0.6; 目标2的评分为5，其权重为20%，目标2的单项得分为5X20%=0.8; 4=超越目标，完成105%以下至100% 4=核心能力得到充分发展。具有表帅作用 3=完成目标，完成100% 3=通常能够有效地运用该项核心能力。但还有待进一步发展 2=完成大部分目标，完成80%以上 2=了解该项核心能力并知道如何加以运用；但尚未持续表现出该项核心能力 1=未完成目标，完成80%以下 1=未表现出该项核心能力 * 绩效计划与评估——核心能力评估说明 这些行为和结果能否作为他人学习的榜样？ 检查所要求的结果是否达到？ 检查有否展示此项核心能力 检查核心能力展示的连贯性？ 检查是否需要指导才能展示此项核心能力？ 检查所要求的结果是否达到？ 3 1 检查是否需要指导才能展示此项核心能力？ 检查所要求的结果是否达到？ 检查所要求的结果是否达到？ 无需 需 有 无 有 无 有 无 有 能否对他人培训此核心能力？ 无 有 1 ? 无 有 1 2 无 有 2 无 2 2 无 有 5 4 否 能 * 新太科技核心能力模式——所有员工 经营或资源规划 战略规划者 高级规划者 规划者 项目管理者 协调工作 团队发起者 团队建设者 团队支持者 团队成员 不断学习 培训者 分享经验 不断学习 积极参与 责任心 营造环境 分配任务 对自身结果负责 贡献想法 注重质量 发挥他人优势 超出客户期望 落实客户服务 注重细节 创新 策略型思维 创造型思维 创新者 程序改进者 建立管理客户关系 策略型合作者 客户合作者 客户关系型经理 友善对待客户 分析、解决问题 策略型解决问题者 问题解决者 问题调查者 解决方案实施者 * 新太领导能力模式——经理及以上 经营与战略重点 公司战略专家 部门战略家 制定经营目标 适应/接受变革 变革领导