论信息系统项目的范围管理.docxVIP

PAGE 1 - 论信息系统项目的范围治理 2.范围定义 在范围计划基础上，定义好项目的范围。一个成功的项目，应该做且只做成功完成项目所需的全部工作，为了保证这一点，就需要在项目前期定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段，项目经理带领团队，到了客户现场收集需求。在收集需求的时候，采纳原型法将收集到的需求，做成模型供客户参考确认，以此消除彼此的歧义，充分挖掘用户的需求，并基于团队自身的经验以及专业水平，对客户的需求进行引导、细化，将其模糊的概念形象化，粗糙的需求具体化。基于需求文件，项目经理召集项目的主要干系人进行开会讨论，同时邀请了系统的最终用户代表对系统功能做评价，通过用户的角度，去发现和改进系统的功能，以此最终形成了完整的项目范围说明书，主要包含有项目目标范围描述、主要交付成果、产品验收标准以及主要里程碑等内容。 3.创建工作分解结构 基于项目范围说明书，项目经理带领团队开始对项目范围进行分解，将此项目涉及的需求调研、系统设计、开发、测试等完整模块都一一列出，幸免遗漏必要的组成部分，在各层次上保持项目的完整性；对于该项目中的数据库设计，将其归入系统设计单位中，在其他单元不再重复出现，幸免了交叉重属；对于项目中的每个工作包，都对其进行编号，并与组织结构图和成本操纵点深度结合，便于项目的日后治理。WBS的最低层的工作单元是工作包，对于项目中的工作单元，遵循8/80原则将其细化，并制定具体的负责人，同时制作WBS词典，对工作包做具体描述。根据项目的特点，采纳分解结构和滚动波式计划方法，并把当前要做的工作计划的细致些，将远期的工作计划的相对粗一些。 4.范围确认 范围确认是对已完成项目范围正式确认的过程。范围确认应该贯穿项目的始终。如需求确认、设计确认、布线施工确认、安装调试确认，各阶段确认汇总后，对系统总体检验作为最终交付的确认，即验收。同时规定了项目各阶段交付文档。 及时规范的范围确认可以使项目组成员提高士气，并且治理层和客户能够最直观的了解当前项目进度。在范围治理计划中我们明确规定，对被确认的可交付物，必须有客户正式的签字确认文件，即使是客户没有通过的，也要书面记录该结果以及被拒绝的原因，以待分析检查原因。 5范围操纵 范围操纵就是监督项目的范围状态，治理范围基准变更的过程。因此，在本项目中，项目经理定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过对比范围基准，找出范围偏差，并做分析，严格杜绝一切的范围漫延。如，在一次状态审查会上，项目经理发现项目的功能模块中多了文件治理的功能，查了一下系统变更日志，未有找到有类似的变更记录，于是项目经理参照责任分配矩阵，找到了这个模块开发的负责人询问原因，得知是客户在一次电话中向他提过希望在功能模块中能增加一个文件治理的功能。针对这种情况，项目经理首先向这名成员强调了范围基准、以及变更流程的重要性；其次，针对这项多出来的功能，项目经理要求相关人员提交正式的变更申请，走正常的变更操纵流程。 范围操纵的核心是治理变更，即影响发生变更的因素、保证所有被请求的变更按照项目整体变更操纵处理，并对范围变更实际发生时进行治理。在制定范围治理计划时，已经介绍了主要的范围操纵的原则。为了对范围变更进行追踪，确保已通过的范围变更请求的处理，引入了配置治理系统，将所有的通过的变更请求作为配置项治理，并委派专门的配置治理人员不定期检查配置项的状态。此外，我们在定期的项目评审会议室，还要检查当前项目中是否引入了未批准的变更。另外，针对项目绩效报告，我们也要进行分析，确定是否需要采取措施引入变更。 总之，项目的范围治理是整个项目治理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、人力资源等治理紧密相关。每治理一个项目，项目经理认识到每个项目都具有自身的特点，范围定义、估算方法、操纵技术都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，为了防止需求蔓延，必须保证项目在范围定义内进行，因此，如何更好地把握项目范围治理，灵活运用项目治理的工具、方法、技术，还有待于我们去研究、探究、实践和总结。