IT项目管理制度v1.0.pptx

IT项目管理制度V1.0 时间：2020-5-25 a 项目管理控制 a 项目数据分析 a 项目决策支撑 a 项目服务支撑 a 项目知识管理 a 项目学习成长 项目业务类型   合同签订 金额 行业线1 行业线2 行业线2 行业线3 5W以下 E E E C 5W-20W D D D B 20W-50W C C C A 50W-100W B B B A+ 100W-200W A A A A+ 200W及以上 A+ A+ A+ A+ 项目经理必须有效掌控项目的各个环节，安排、协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，保障项目顺利推进，同时负责项目建设全过程管理； 项目进度和项目质量，做为项目经理重要业绩考核之一，QA按月跟踪打分并规范指导； 对SVN配置管理，执行并监督项目组，在项目建设过程中，所有与项目有关的内容务必按时更新到SVN，且执行统一规范； 负责提交周报、月报等项目过程文档，里程碑节点的项目文档； 项目汇报机制，重要项目节点、人员变动、客户重大变化及决策、重要技术问题需及时汇报。项目情况定期汇报（包括不限于周报、计划、项目小结）； 项目经理与销售就项目情况保持充分沟通（邮件、电话），防止用户、销售、项目经理三方信息不对称，造成工作被动； 项目组成立后，由于项目经理管理、安排工作不妥当造成人力浪费，部门经理有权撤走部分开发人员，所有后果项目经理自行承担； 项目验收后，做好项目收尾工作，1个月内进行项目的移交工作； 关于项目组同事出差，由项目经理统一安排，未经项目经理批准，个人不得私自出差，否则差旅费自理； 部门人员除项目经理是启动时任命外，其他所有人员，都属于部门资源池，应无条件在部门内部根据项目需要组建项目团队； 负责对项目组日常管理，执行公司各项制度，为下属做好表率，项目经理享有对下属的绝对管理权，包含对开发经理和开发工程师的日常工作安排以及管理，未经协商，上级领导不得私自调配项目组人员，同时未经部门经理批准，项目经理以及下属不得私自承接本部门以外的工作； 项目经理负责组织对本项目组的日常培训工作，包括不限于技术和业务的培训； 项目经理针对问题开发工程师享有劝退建议权，项目经理上报部门经理，情况属实，调换项目组或者劝退； 及时掌握项目成本使用情况，同时带头节约项目成本； 项目经理享有对项目奖励的分配权限，项目奖金的实际分配情况需报部门经理审核，通过后按照审核数据进行发放，做到项目奖励数据透明化； 流程 责任人 参照规范 产生文档                                     销售     售前咨询 建设方案规范 建设方案 销售等 合同制作规范 合同样本 商务部负责人 相关部门经理 分管总监 总经理 合同制作规范   客户经理   正式合同 项目经理 销售 PMO 项目管理制度 立项申请报告、项目启动文档等立项文档 专家组 项目经理 项目评估制度 软件项目管理制度及规范 立项申请报告、立项评审报告、会议纪要 报价/合同制作 项目产生 建设方案制作 ★报价/合同评审 项目合同签订 项目立项申请 ★项目立项评审 流程 责任人 参照规范 产生文档                                     项目经理 软件项目管理制度及规范 调研材料准备、 调研报告、 用户需求说明书 项目经理 对应业务专家 PMO 软件项目管理制度及规范 项目过程质量检查记录 开发经理 软件开发技术规范 概要/详细设计说明书 项目/技术经理 对应业务专家 PMO 软件开发技术规范 项目过程质量检查记录 开发人员 开发经理 软件开发技术规范 源代码、接口文档、开发手册 项目经理/测试工程师 质量管理制度 测试报告、用户手册 项目经理 销售 软件项目管理制度及规范 项目验收报告 项目经理 服务经理 软件项目管理制度及规范 项目交接单 项目经理 软件项目管理制度及规范 项目汇报PPT 项目设计制作 需求说明书制作 ★需求评审 ★项目设计评审 编码 测试 验收 交接 结项 销售/售前、项目经理 售前/项目经理 报价评审 （直属领导/执行总裁/总裁） 客户 确认建设范围 报价 内部 审核 通过 不通过 外部 审核 不通过（议价） 拟订合同 通过 内部 审核 通过 不通过 外部 审核 不通过（议价） 项目立项流程 通过 项目合同审核需在钉钉上提交申请，分为合同审批和活动合同审批。 立项是一个过程，需要完成立项准备、立项申请、项目评估、立项会议等工作。 在合同签定后，由销售填写《立项通知单》以邮件形式通知软件部门进行立项工作，并移交建设方案、用户方干系人和项目节点。软件部门确认项目经理，由项目经理负责在钉钉上提交立项申请。 合同未签提前需要软件部门配合提前开展工作的，销售必须填写《预立项通知单》以