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第二章 项目管理体系实施过程;内容概述;2.1 定义项目;2.1.1 项目概述;2.1.1 项目概述;2.1.1 项目概述;2.1.1 项目概述;2.1.1 项目概述;项目管理的五个阶段;2.1.1 项目概述;项目管理的要素;项目管理的5个阶段;2.1.2 项目战略;2.1.2 项目战略;2.1.2 项目战略;2.2 项目计划;2.2.1 项目描述;2.2.1 项目描述;2.2.1 项目描述;2.2.1 项目描述;项目描述示例 项目名称：737飞机主起落架内轮重新设计 目标：重新设计737飞机主起落架内轮以降低费用并减轻重量 项目交付物：图纸、材料清单、试验数据报告 验收标准： 至少节省20%的费用 至少减少30%的重量 圆满完成内部测试 获得FAA批准 工作描述： 讨论研究当前的设计 重新设计内轮 进行测试、最终完成新的设计 规范要求：根据已有的设计和波音标准 开始日期：2011年4月1日 主要里程碑： 开始测试时间：2011年9月2日 完成测试时间：2012年5月16日 交付图纸：2012年8月24日;2.2.2 工作分解结构;2.2.2 工作分解结构;2.2.2 工作分解结构;2.2.2 工作分解结构;图解： 第一层是项目本身，即完成项目包含工作的总和。 第二层按项目的主要可交付成果划分，主要成果应包括里程碑的成果。里程碑是划分阶段的标志，选择这一层的可交付成果的原则是便于管理。 第三层是可交付的成果，是第一级子项目进一步划分的结果。 WBS结构底层是工作包。;WBS结构设计---工作包;工作包的特点;（4）建立工作分解结构的一些基本原则 项目中的工作包必须是确定的； 一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包； 在所有的工作包中应具有一定的层级关系； 应利用相应的技术显示出任务之间的内在联系； 所确立的工作包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立工作包； 最底层的工作一般表示项目的过程； 任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。;注意事项： 工作分解结构图一旦确定，除非特殊情况，不能随便加以改动。 如遇到需要改动的情况，就需要召开各方会议，如部门主管、项目经理、执行人员、客户和承包商等参与的大会，就项目目标，工作分解结构等问题共同协商，达成一致意见。 工作分解中，由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码，这些号码的全体叫做编码系统。 在编码时，如果在一个既定层次上，应该尽量将同一代码用于类似的信息，使编码更容易理解。;;液压制动工具的替换材料;2.2.3 任务描述;2.2.3 任务描述;2.2.3 任务描述;2.2.3 任务描述;2.2.3 任务描述;任务描述示例 任务名称：订购材料 任务交付物：已签署并发出的材料订单 任务验收标准：主管或领导签字，订单已发到选好的供应商 参考：材料订购过程标准 工作描述：使用数字模式“XXX”和步骤指导“YYY”完成订单，并获得批准 假设：材料在某些地方很适用 信息资源：材料分配情况，供应商情况 约束：材料费用是有限制的 其他风险：材料可能不适用;2.2.4 责任矩阵;2.2.4 责任矩阵;2.2.4 责任矩阵;2.2.4 责任矩阵;2.2.4 责任矩阵;2.2.4 责任矩阵;2.2.4 责任矩阵;2.2.5 项目估算;2.2.5 项目估算;2.2.5 项目估算;2.2.5 项目估算;2.2.5 项目估算;2.2.5 项目估算;2.2.5 项目估算;2.2.5 项目估算;2.6 网络计划;2.6 网络计划;2.6 网络计划;2.6 网络计划;2.2.7 资源管理;2.2.7 资源管理;2.2.7 资源管理;2.2.7 资源管理;2.2.8 风险和风险规避;2.2.8 风险和风险规避;2.2.8 风险和风险规避;2.2.8 风险和风险规避;2.2.8 风险和风险规避;2.3 项目启动;2.3 项目启动;2.2.8 风险和风险规避;2.3 项目启动;2.3 项目启动;2.3 项目启动;2.3 项目启动;2.3 项目启动;2.3 项目启动;2.4 项目控制管理;2.4.1 项目可视化控制;2.4.1 项目可视化控制;2.4.1 项目可视化控制;2.4.1 项目可视化控制;2.4.1 项目可视化控制;2.4.1 项目可视化控制;2.4.1 项目可视化控制;2.4.1 项目可视化控制;2.4.2 领导;2.4.2 领导;2.4.2 领导;2.4.2 领导;2.4.2 领导;2.4.2 领导;2.5 项目收尾;2.5 项目收尾;2.5 项目收尾;2.5 项目收尾;此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好