1,中海地产全面研究与借鉴.pptVIP

4.3 产品策略 中海四大产品模式步步升级 第一代产品 第二代产品 第三代产品 第四代产品 借鉴中国香港经验，单纯数字开发。 带有环境设计的居住区，开始引入园林设计。 营造场景特征与社区文化，以创新作为特征。 注重三大产品理念：生态与环保、技术领先、人文归属感。 第五代产品 创新产品-打造差异化住宅精品 中海怡翠山庄提出“5+2”模式，作为反映现代生活方式、满足不同层次需求的居住、实现发展商品牌及规模经营的住宅发展模式； 中海阳光棕榈园倡导的“日子缓缓、生活散散”地中海式浪漫生活方式，是中海对都市闲情与都市文化的创新。 业务结构均衡分布-住宅为主，商业为辅 中海认为:持有物业能够提供长期、稳定的现金流，有效平衡长、短线投资资源的配置，同时增强了平衡市场风险的能力，同时也能挖掘优质地块的升值潜力； 未来中海地产将继续构建以住宅为主、商业地产为辅的业务结构，逐步提高商业物业比重，以获得长期稳定回报，力争4-5年投资物业赢利比重占到公司赢利的20%。 4.3 产品策略 反对产品复制 4.4 核心竞争力 企业三大核心竞争力 4.4.1 资本运作 中海以多种渠道进行资本运作：银行、信托、增发股票、保险基金等多种传统及创新融资渠道。 多年以来持续、快速发展的同时，中海地产的财务结构非常稳健， 并在资本市场一直具有良好表现，这是急进扩张的众多房地产企业无法达到的。 1992 中国海外在香港上市（交易代码：0688），首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河；作为第一家以香港本地业务直接上市的中资企业，中海早在1992年在香港联合交易所挂牌上市即获得了99倍认购，冻结资金758亿港元，创下当时的历史纪录。 2004 中海被穆迪和标准普尔分别评级为Baa3/稳定和BBB-/稳定，并成功发行7年期3亿美元债券，开创了内地首家房地产公司同时获得两个国际投资级评级的先河，更成为国内房地产企业获得穆迪和标普投资级评级的标尺。 中国海外集团将中国建筑分拆成功并在中国香港联合交易所以介绍方式上市。从此，中国海外发展有限公司成为房地产业务的旗舰公司。 2005 从1992年上市至2007年，中海获得股本市场集资和银行授信额度合计800亿港元。 中国海外获选标准普尔公司新推出的全球40大上市房地产公司指数成份股；并成功入选香港恒生指数成份股，也充分彰显了公司的实力和形象 。 2007 标准普尔发布了《发债人评级排行榜》的报告，根据其业务和财务风险状况所评估的信用质量，评出13家中资地产商，其中，中海地产位居第一，再次显示了其综合实力。 2008 中海在中国香港配股集资，一天内闪电集资15亿港元，震惊海外及内地房地产界。 2010 2010年6月22日，中国海外发布公告，公司子公司中国海外兴业拟联手HarmonyChina房地产基金共同投资其位于西安、青岛、沈阳的三个项目，使中海融资模式升级。 4.4.2 人力资源管理 海之子： 人才培养链条 面向目标候选人的开放渠道，由高额的高校“奖学金项目”延伸而来 面向内地领先高校最优秀候选人的实习安排 面向综合素质突出的内地优等应届毕业生 面向正式员工为期3年的一系列持续关注、培养和评估行动 入职3年的员工回炉，进行人才盘点和专项技能提升 海纳计划： 1、“产品现场路演”：于重点在售的项目中展示“海纳”计划，对参观楼盘的潜在客户，创造客户体验并塑造人力资源管理品牌形象； 2、每年固定时间，在人才聚集地区举行规模性招募行动，增强行业人才对公司的关注度和期望值； 3、中海在新建一家地区公司时，首先在其所在城市实施“海纳”计划，提升新公司人力资源管理在所属地的长远影响力。 4.4.2 人力资源管理 中海地产人才策略对比分析： 众多房企 万 科 龙 湖 中 海 在整体的品牌影响力上，中海不如万科，但是在人才品牌上，中海领先于万科，这跟中海完整的人才培养链条与明确的人才品牌思路是分不开的。 地产业的“黄埔军校”如何留住人才？ 中海用企业文化熏陶和培养年轻人 中海员工平均年龄仅30岁，其中硕士、博士近50%，中海系统内有个突出的特点，就是敢于使用年轻人，年轻人接受新事物快，创新意识强，有强烈的希望自已做出事业的热情和积极向上的追求，使中海始终保持旺盛的战斗力。这与一些地产公司只招有经验的员工，频换经理人的做法不同，长期可持续发展的前景让中海员工的流动性在业界相对较小。 4.4.2 人力资源管理 注重员工发展空间，实施内部公开竞聘 中海地产一直兼顾员工的发展空间、工作氛围与激励机制，不仅为员工提供行业内具有竞争力的全方位激励，更对员工进行细分，为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风