信息化时代下的人力资源管理.pptVIP

第6章 信息时代下的人力资源管理Human Resource Management in the Information Age 新的人力资源管理问题 人力资源的流动性大大增加 高层管理者与High Talents 普通员工 员工工作的稳定性与流动性 员工满意度与对公司的忠诚度 员工隐私问题 技术变革使得技能培训和再教育日益重要 Life-long Learning Re-education 人力资源管理的主要内容 人力资源管理（Human Resource Management）:为满足公司业务发展和战略目标实现的需要，对人力资源进行规划、选择、开发和利用。 HRM与人事管理 人力资源规划 员工招聘 员工绩效测度 激励体系 员工晋升 市场驱动型的人力资源管理 人力资源管理目标的转变 影响人们离开公司的动机和行为 公司所在地的人力资源供给状况 降低公司或组织对个人的过度依赖 工作的简化和标准化 cross-training 充分利用信息技术来支持人力资源管理体系 员工招聘 绩效的测度：内部网络 人力资源规划（1） “中层管理近似症”：“认为自己的工作是世界上最重要的，从而要求增加资源，而看不到公司长远的需要” 在每个季度的开始，召开公司人员控制会议，8位副总裁和他们的中层管理人员将出席，一起回顾上个季度的销售额、总人数以及员工人均劳动生产率，然后根据预测的产值决定这个季度末所需要的人数以及这个新季度需要招聘的人数。这个确定的总量是不容许讨价还价的。 预测产值误差在1~2%之内 目标人数是建立在劳动生产率不断改进的基础上（或者在经济紧缩时期维持在原有水平） 人力资源规划（2） 零和博弈（zero-sum game） 所有参与决策的人员都知道他所得到的人多就意味着其他的人得不到满足，从而使得CEO在维持资源的水平上所做的努力争取到了更多的同盟者。 每个部门有一套微观绩效指标，给出了通过人数计算其产出的方法，从而使得协商更有依据。 例如发货部门每星期每个办事员的发货清单 制造部门每个员工每星期的芯片产量 员工的雇佣 员工雇佣原则：例如“不能给应聘者提供高薪” 员工雇佣书 记录过程、面试的结果及对证明的检查 当员工因表现不佳而离开公司时，雇佣书将被交给他的主管，以完善雇佣程序 主管如果在3个月内不能及时地招聘到人，那么他将失去这次聘用机会，直至下一次他再次证明他确实需要人才行。 高级主管定期与人才市场相互联系可以洞悉市场的动态变化，并且从招聘过程中得到其他企业的一些相关信息。 微软公司的员工招聘 我们每天受到600~900份求职者从邮局、电子邮件，或是微软站点上的履历表生成器（Resume Builder）上寄来的履历表。我们的软件自动地答复每一份电子方式提交的履历表。我们的招聘数据库直接接受履历表生成器生成的履历表信息；电子邮件提交的履历表经过分析后，把候选人信息传到数据库；从邮局寄来的纸上履历表经过扫描后转换为能进入数据库的文本。所有的履历表在收到后24~48小时内，与空缺职位进行电子方式的匹配。人力资源部的专家搜索数据库以发现有希望的候选人，当面或通过电子邮件与招聘经理商议。他们使用调度软件安排求职面试。在面试之后，面试人员将对候选人的意见通过电子邮件发送给人力资源部、招聘经理及其他面试人员，并向后面的面试人员建议下一步的问题。这种实时的年时信息共享保证了面试人员的工作是以他人的工作为基础，而不是重复他人的工作。 面试评估过程的规则 “杀鸡一定用牛刀” 对于所有应聘者，不论其以后的工作是否够资格直接地对副总裁负责，都是由两名副总裁进行面试。 面试要非常严格，即使是对那些你很想要的人。 技术性面试、副总裁面试、“群狼袭击” 面试应得出对个人长处和弱点的详细评价，而不是模糊的印象 评估结果的公开反馈 考察文化背景 有关员工辞职的政策 对辞职进行立即处理，以留住有价值的员工。 不要公开员工辞职的消息。 认真倾听员工辞职的理由。 解决员工的实际问题。 防止类似的事情重复地发生。 员工加薪制度 高层主管和董事会对每年销售收入的预测进行审核，研究竞争对手的工资变化情况，然后决定加薪的总额度。 如果公司加薪总预算为8%，那么每个部门都必须满足8%的加权平均工资增长。但在部门内部的具体分配，则由部门主管依据绩效考评结果来自行决定（但必须满足一定的原则）。 绩效评价体系普遍存在的问题 绩效考评体系仅仅成为收入分配工具 绩效评价体系中主观性强的指标所占权重过大 绩效考评结果的可区分性较差 偏重于个人绩效评价，对团队绩效重视程度不足 绩效考评体系透明度不足 过于偏重货币化的短期指标 绩效评价体系所需的数据和信息未能及时收集 过于强调按实际进度与计划的偏差来进行考评，导致保守估计行